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March 2020

在进入正题之前,先必须理清发展平台的最基本的理念是什么?当商品卖出的量越多或使用次数越多,商品价值自然就会跟着提高。 要打造平台不需要也不能一开始就追求每次交易都要获利,甚至要有亏钱也没关系的思维。所有平台搭建的成本会由所有使用者平均分,越多人使用,使用者成本就会大幅下滑。所以平台的商业模式追求的是未来利益,而非短期获利。当去到一个程度,市场有一定的程度依赖这个平台时,你将开始有条件改变定价的规则。 商品卖出的数量或使用的次数是平台模式营运的重点,因此,越快能先抢占市场的平台,并赶紧创造正面正向的封闭循环 ,将使你成为那行业的先行者,占尽先机。这也是为什么你会看到很多平台为了成为先行者,常用补贴烧钱抢占市场的积极战术,背后期待的是未来庞大的利益。 如何判断产业是不是赢者通吃市场 所以说,平台模式决胜点是赢者通吃,独占市场。当其中一边使用者增加,是否会提高另一边使用者的价值,例如平台上卖家越多,对买家来说选择更多了。如果双边或多边效应是正面的,才有可能成功搭建起最基本的平台架构。 当其中一边使用者增加,对同边其他使用者来说是好事吗,例如:平台上同商品卖家越来越多,对卖家来说是竞争大幅提高。这将容易使平台模式进入死穴!这种不平衡的效应出现只会出现负面扣分,但是这是鸡和蛋的问题,需求追不上,因此,很多平台模式会置入Review and Rating系统(评分与评价系统),让同边使用者彼此间稍微互利,而不会直接进入价格战。 最后就是使用者转换去使用你的平台的转换成本会高吗?时间成本容易量化,但是”不安定“的心理成本是使用者可描述但很难量化的,例如改变使用者的日常习惯,这种的体验成本是无法估计的。 平台模式如何颠覆传统产业的架构 传统产业架构通常都是线性思维,由上游一直链到下游成为一条完整的线性产业链。任何一家传统企业都会害怕自己的上下游跨出把自己的那一块也做了,出现非常尴尬的“你的利润就是我的成本”,优势不再,等着byebye。 平台思维强调的是透明与合作,彼此自由搭配与分享资讯,且共享资讯还能降低资源浪费,一切建立在信任的基础上,没有信任这一个营运重点,平台一定营运不下。 企业透过线性思维整合上下游提高生产与品质可控性,平台思维则是透过拉拢更多多元角色参与达到跨界延伸并建立自我生态圈,把重点放在连结与分享,其营收主要来源通常是收取服务费,平台模式去除中间人、去除中心角色,让每个单位参与并共同承担风险。 组织思维与风格不一 传统思维我们会想透过经营把获利最大化,但是平台思维的人他们更趋向共赢共好摆在第一。传统模式非常担心自己的上下游曝光,更会想尽办法不让上下游对接,但是平台模式反操作,他们鼓吹鼓励多元合作多元参与传统行业考虑的是如何独善其身,平台重视的是如何共赢共享传统企业终极武器是技术与产品,平台企业终极武器是它的平台运作机制 唯有使用者受益/成功,才轮到我成功 平台操盘手最重要的工作是如何帮助平台上每位角色先成功,这样平台才能成功。而平台必须一直创造各方角色不得不使用的功能,并服务好每一位使用者,这行业天下才有可能属于你!

很多企业在没有全年营销战略规划下,常会透过模仿别人成功营销手法去宣传自己的企业品牌或个人品牌。模仿了壳却没深入认识它的核心技巧,甚至连0到1的过程都不加理会。 累计品牌的价值与知名度是一场长远的战争,但是倒下却是一瞬之间。在许多的商业领域,其实有非常多向一些品牌做营销,却越学越糟的案例。你学习某某品牌的核心品牌理念,却给消费者一种不知所云的困惑;你学习某某品牌的感性营销的策略,却让消费者只记住了故事却忽略了品牌。学得不到位,轻微一些得损失营销预算,严重的让企业遭受灭顶的是有够多的。 往往看到的只是表面,但你不知道有些企业经历了几十年的品牌,有的学习人家店面门面搞创意,但并不知道它的设计和品牌理念是完整重合的。 品牌的成功,往往是多元结合,多重相互串联的结果。许多的培训导师非常喜欢用可口可乐做模仿模范案例,例如"Share the happiness"、“Taste the feeling”等等知名营销战略。很多消费者都未必能明白到底它想表达什么,但是还是疯狂追风。这时若你的品牌如果一味的抄袭,你觉得你的胜算有几成?对方玩的已经不是产品了,他们有着长远的战略,完整的全年营销方案,透过专业的市场沟通多元方案等等,才确定品牌的核心理念对市场的精准发送。最关键的是,对方对此进行长期投入。但是中小品牌缺乏这种能力和韧力 任何品牌都是从产品阶段再到品牌阶段,因此小品牌的营销必须以产品为核心,高度提炼产品的卖点。产品定位必然伴随着消费者定位。否则,不但会导致浪费营销费用,也会让目标消费群体对你的产品毫无感觉。一句话说完,你要做的是打造出小品牌的“基础联想”。 商业是有规律要遵循的 基础联想简单的说,就是帮助用户建立起认知的必要信息。例如提起McD你就会想起burger,提起淘宝你就会知道他是online购物平台。基础联想就是告诉用户“我是谁,我卖什么产品!” 在有了“基础联想”之后便开始打造产品的差异化,建立“附加联想”。当你看到它的广告,你会想到它的slogan,有些品牌使用感性作为出发点,有的散发理想信息等等,为的就是要戳中痛点,激发起消费者的欲望。 最后要做的是建立"基础信任"。现今年代已经不是自己说自己爽的时代了,卖花赞花香的世界已经过很久了。所谓“基础信任”,就是除非有证据证明你说的是假话,否则是默认为你都是对的。你需要给消费者一个购买的理由。 在营销的方式上,在这个年代上我还是常能看到一些人还用着传统的”造神“营销模式来打造品牌,我想偷偷的跟你说声:现在的市场要的不是高高在上的,更不要与消费者刻意疏远的品牌。打造品牌就是为了可以和消费者更好的沟通,你该做的是想尽办法能够与消费者成为朋友,哪怕仅仅是为了建立“基础信任”的关系。

风水轮流转,有人生意大好,但更大部分的人生意跌倒都不懂还爬得起来吗。。。这些危机种种的压力都会慢慢的压到Marketer身上 生意看似跌了,但是别忘记,需求一定还在,只是你要清楚这些需求的趋势走向都往哪里走了,坚持过往的安逸手法,那就犹如你准备安逸的去荷兰永久性度假。。。 如果真的要减轻疫情问题带来的损害,甚至转守为攻,灵活应变真的是关键。要怎样打这场战我有6个策略可以给大家做参考: 我一直都宣导市场进入全方位营销模式,目前反而是市场布局多渠道互动最好的时机。把曝光率均衡的以不同平台不同角度让市场记住你的品牌,再透过软性手法把相关性正能量正面信息散发出去,善用网站、社交媒体、Email、推送通知或一些程式里面的讯息等多元渠道和市场互动,拉近双方的距离疫情是目前最hot的时事话题,反映事实,并将相关的关键字与视觉设计融入行销活动与广告能够有效吸引注意力,不过请一定要小心平衡,不然会加速你的企业去荷兰的路程。投其所好,透过利用相关主题与关键字打精准行销,疫情一切扯进的相关事物,社会都会自然的讨论、搜寻相关资料,甚至行动购买相关产品。这时候不是硬销的好时刻,不行你试试看,我保你快速被踹红。尽可能策略上都要以采取支援行动和姿态去设计整个campaign。如果这时候你还满脑子怎样提高sales,还不换位思考的话,一定创造反效果制作高互动的video / poster content。我非常鼓励提倡一抄二改三超越的思维,世上不是人人都是创意高手,但是我们可以学习模仿中国人过去面对疫情的积极或幽默,例如录抖音,设计引起共鸣的文案poster、制作高质量信息的video、简单的教学影片等,都可以以协助社会/市场面对疫情。最后,做了那么多一定要想办法锁定高价值的互动性客户,针对愿意与我们互动的客户延续有多重策略的进行互动,让对方在危机结束后继续和我们的品牌来往 看市场现状,我们做最坏的心里打算,如果整体需要6-9个月的时间调整,现在你能做的最好的事情就是给予顾客最大最多最好的支援、制订合适行销策略非常重要,尽可能保持沟通管道畅通。这一轮将不但能决定你的品牌能否过关,更因为大量的企业和品牌会被淘汰,很可能因此你会占市场最优势而爬上最高峰。

“营销”这个字范围真的很广,不同的人不同角度完全不同的理解。 我是一位多家企业的市场营销顾问(Marketing),我常常出席许多场合,当和许多企业家或陌生人沟通时,几乎没多少人能明白我在做什么,在他们的既定印象中,当你跟他说你是做市场策划/marketing时,基本他们会回答你:我的某某某朋友也是和你做一样的(其实他他他他他他,有些是做销售的、有的是做event、有的是网红中介、有的做广告、更有人是做印刷的)。。有鸡同鸭讲的感觉,我不会解释了。。。(苦) 到底我们在谈营销时,我们在谈什么?营销的本质是什么?企业的目的是创造客户,而企业只有两个基本功能,一个是市场营销,另一个是创新。当然这句话无法一概而论,例如B2B和B2C、或者不同行业、不同产品、不同商业模式的营销模型有着大差别,这就是营销的“变”。 在这里我简单粗暴的把市场做一个归类:常规消费品市场、快消品市场、高价值品市场、2B市场。不同的市场有不同的模式,中间也会出现很多变化,但真正做营销的人应该去思考,什么才是“不变”的东西,那才是营销的本质。 消费者永远不变的需求是什么,而不是每天想消费者变化的需求是什么 营销的三大目标是永远不变的东西:1. 企业销售增长:更多2. 客户忠诚度提升:更稳3. 品牌价值提升:更贵 这3个目标催生了企业的3个营销阶段:1. 大部分企业是能够把东西卖出去就行2. 中间有些企业开始希望消费者能够记住自己3. 再后来有些企业开始意识到需要输出价值观。知道什么是不变的,就知道了企业营销应该往哪个方向去努力 品牌打造是一件长期的事情,短期内无法带来收益。做一个品牌基本都要亏三年,这三年的亏损主要就是品牌打造的支出。 问题来了:初创企业到底要不要做品牌? 还是回到问你自己,你要打的是长期战还是短期持有?但是更严重的问题是反而是许多企业并没有品牌意识,更没有把品牌提前放到营销预算里。在我看来,这并不是竞争或者环境决定你该不该打,而是企业自身到底有没有品牌思维。渠道的玩法其实已经很多企业家都玩透了,但是事实上没有一家企业是能永远在透过拿到流量上来搭建品牌/企业的核心竞争力,这也是为什么这几年大红大紫的品牌,很多都跟你say bye bye了。

有多少中小型企业懂得如何开会?开会是在brainstorm?还是讨论?还是报告? 很多企业与团队都面对会议时表里不一,表面上所有管理层都很赞同和看似积极的参与会议,内心却N次都臭骂/唾弃会议浪费时间,做表面功夫给上面看。但是为了满足上司老板也为了保住饭碗,就配合演了一场大戏,年复一年,这样的企业做的上吗?这样的企业老板自己做下属不全力支持,老板不累吗? 很多企业甚至不懂年会,更嫑说开什么年会的。请问您的企业是每年几月开的?几时开始筹备年会内容?在哪里里开年会? 正确的开会思维与结构 大部分的企业开会都会偏向讨责、干涉执行、没开会议程、告诉谁谁谁该做什么、什么时候要达成等等。但我个人观点开会是为了凝聚士气、破解部门之间的合作误点、检视成果、让所有人明白并认同专案目标、预期能达到什么效果,再讨论做法。。。 以年会做一个案例吧。为什么公司明明有会议室,老板却特地“浪费钱”租一个会议室甚至飞到海外启动高层会议?看似浪费,但这里面诠释一个清楚的信息,这会议是认真的,要的不只是你参与,还必须全力投入,并且要屏除一切外来干扰,老板是为了要用这笔钱换全部人的一整天专注,所以在这角度他非常值得。 开会流程与技巧 各部门与不同岗位但是工作上有交叉的在会议开始前,先讨论共同的目标是什么。有了共识再明细列出衡量的方法,再讨论如何达到目标。必须记住所有的目标一定始有挑战与阻碍的。因此,各个部门高层都必须列出各自部门达标的挑战在哪里?并且可以列出你需要些哪些资源才能做到,甚至求团队其他人员协助您透过外界资源整合确保目标可高度达标,让各部门发挥专业,提出适当的做法。最重要的是,不告诉团队该怎么做,而是引导众人讨论该如何执行,并随时聚焦,将讨论拉回目标 因为「共苦」,所以能「同甘」。一个团队凝聚共同目标后,合作冲刺并共同收获成果,过程一定会辛苦,但能产生一群能共苦同甘的伙伴,这样才能建立无坚不摧的团队

我认识的CEO们,无一例外都对关键岗位的人才招募非常重视。没有一家企业敢说:我们人才够了。越优秀的企业,就越是人才抢渴。大多数的CEO或老板在人才战场上都是只手打天下,毫无胜算,且傲慢不自知。 问自己3个问题:- 距离你最后一次站在第一线做面试,已经是多久的事情了?身为CEO / 老板,你为制定招聘的campaign或计划,你亲自花多少时间在这里?你能用3个词清楚的定义你的公司「人才品牌定位」吗? 在强调价值观的世代里,市场已经严重的趋向人才战略的重要比例,所以如何卖出你的公司,已经成为第一要点,要知道你已经不是在招人,你做的是销售,你做的是买卖,你给他们的是岗位,而他们付出给你的是他们的青春和潜力。 如果今天你还在一罗罗的列出你的企业卖点,请自问你的实质卖点有多少个能吸引到人才纳入你的帐下。因此,一位出色的CEO / 老板该做的事如何打造出卖点来吸引人才,不同的卖点将会为你吸引不同类型的人才,当然所有的无中生有都有背后的逻辑,不是让你没有策略性的乱乱吹。 一种方法是你真的有远大的目标和使命感,放大它们,并且要用它来吸引志气相投的人才与你共舞。另外一种是只是想利用「理想」来拐骗那些理想主义的新鲜年轻人,这方式走得远吗? 坦白说,这是市场上许多的企业无论大小规模会用的策略,但是如果若要走得远并且希望与你一起搭着顺风车,等待机会站在风口上一起飞的话,你必须和他绑定共同利益,更重要得是还必须绑定成为事业共同体。 设计一套有逻辑的【无中生有】卖点 我见过很多企业家总是会要求自己的员工牺牲小我,成就公司,换位思考,如果今天换成自己是员工,你自己愿意为这家公司拼多少、拼多久、拼多深?出色的CEO能让员工从公司辉煌未来中的整个过程获益,他永远不会是一个人在战斗。 如果你的卖点是告诉市场你的企业成长故事,你的在职员工、前任员工、员工们身边的好友都会是你最好最重要的口碑营销,他们的review重要过一切。他们为你代言胜过一切 很多企业会发狠话告诉市场在自己这里工作压力大,把它塑造成吸引敢挑战且高志气的人才的其中一个卖点,坦白说这是一步险局,他们希望透过这样的方式让能力一般者会知难而退,当然,这是双方面公平的对话,一方面双方在互相有条件的谈价,另一方面在暗地里的互相筛选。是否会反车,那就看你开的条件和你所拥有的条件是否匹配。 很多CEO认为,招聘,就是发射一支穿云箭,等着千军万马来相见。 千军万马是来了,但是是你要的人吗?了解人才市场的3.4.3法则,对你如何招兵买马更加能有效的减低招聘成本 30%的人,因种种原因已有「换工作」的想法,这些人主动投简历、找工作,他们之中有优秀人才,但更多的是内部竞争的失败者。只有他们才能看到你的「穿云箭」。 40%的人,对现状很满意,也在一些重要的岗位上,他们不会主动找工作,都是工作来找他们 最后30%是最高级的人才。因为太有价值了,通常被他们现在的雇主用各种奖金、股份、合伙人计划等等牢牢绑在自己企业的重要岗位上。他们的跳槽不叫跳槽,叫「撼动天地」,每撼动一次,都惊天动地。 4大策略都需攻守兼备 主要分成市场招聘、猎头人猎聘、大学招聘、内部推荐招聘。4种方法你都要懂!都要会!都要做! 市场招聘是在市场到处采集好的人才数据,挑最好的把他买走猎头人猎聘是狩猎,把最GENG的找来给你,看你有没有本事吃下大学招聘则是在里面找好苗子,慢慢耕耘,并好好栽培内部推荐招聘是成本最低的。它不但成功率高,人才质量也有保证之外,公司内部所推荐的人通常都会迅速熟悉环境,会省下几个月适应期,快速上手 最后总结,我还是要多嘴一句,高度重视一线员工、非关键岗位员工的招聘。因为,2-3年后,他们就是你核心关键岗位的候选人。企业需要时间去建立的,所有的省略应急的招数必有垢患!

许多老板喜欢设计固定式薪水,很多时候思维开始自想要请人回来做或解决觉得是繁琐事务的工作,一来他觉得这些工作的价值不高,就一份死工作,二来既然有了这样的价值思维,他不需要把钱分给别人,更可以容易掌握和控制企业每个月的“固定开销”。 市场是很直接也很残忍的,你的思维决定你的成就,更决定了你能吸引什么样的人跟随你。既然你设计了是你自己想要的,而不是如何运用市场人才为你创造更高成就,那注定公司最厉害的永远只有你一人,恭喜你成为自己企业的一人之上,竞争市场的万人之下。 一套好的管理系统决定了你的企业能做大做强。如果在你的企业系统里没有和团队利益、利他价值(通俗的说法是“金钱”)绑在一起,你所打造出来的系统是自己做自己爽的一套完美系统。 好的管理系统必须懂得分钱、赚钱、花钱 所有的行业都是一样,除了诈欺公司(但是别忘了他的内部也绝对会有非常棒的分钱、花钱和赚钱系统哦)。企业/团队都是一个需要很多要素组成的系统,人是这些要素里唯一一个主动的关键零件,而其他是被动的。系统管理就是通过设计系统,构思和建立人与人、人与钱、人与东西之间的最佳关系,最终提高管理效率。 不懂得分钱的人,妄想可以得天下。分钱重要吗?重要!只有把企业得利益和伙伴员工们的利益,将心比心的绑在一起,企业的业绩提升、营业额达标、材料的损失率减低、利润提高、人才涌入等才会实现在你的企业版图里 要先学会分钱,才能学会赚钱 策略、流程、目标、方向、定位都已经被多次证明做这些事情是能赚钱的。它必须能被标准化、卖点能被提炼和梳理出来、品质的控管、流程的设计都决定了赚钱的关键。 最后就是懂得花钱。窍门只有一个:让关键资源、关键环节掌握在关键的人手中。该花多少,怎么花,谁决定该不该花常常在许多企业中似乎都是不敢直提得事情,搞得事情暧昧不堪。 得系统+人才:得天下 一套烂的管理系统,会让你和系统里面所有的人需要严重面对贿赂、讨好、攻击、颓废、随意、怨声四起、焦虑等等,腐败盛行,甚至会把道德高尚的人变得腐败。 系统设计得周密(周密不等于啰嗦,也不等于吹毛求疵),负责管理的企业家基本上一天只需要大概20%的时间分配去解决处理这些惯性、长期的结构性工作,例如监督、流程控管、签名、审核等。剩余的80%时间专注在如何培训、沟通、激励 系统设计有问题,花200%的精力也做不到事情,好的系统靠人维系与执行,坏的管理系统可以使好人变坏。好的管理系统可以使坏人变好。

做了营销近20年,看了形形色色的企业,从中小型到Corporate,从Client side模式到Agency模式,从本土企业到海外企业,从国际企业到中国企业,我的经历告诉我,要如何把事业做大做久做深,那我的答案是把你的企业做虚一点。 这个论点在市场是相当争议的。虚虚实实,哪虚哪实,这就要看企业家本身自己的character来决定吧。要成为实力派的企业家一定会告诉我企业打的是实力!想要快速突围而出的企业家一定会告诉我把虚的一直做到实为止一样可以做到。 那什么是“实”?这里多指营业额、利润等。至于“虚”,这里指的是文化、使命、制度、流程、伙伴、企业价值等这些你感受到但看不到的。 价值观的设立,决定了一家企业做事与做人的原则与底线,清楚的表现了这家企业所坚持的价值准则。 愿景是很虚无缥缈的,但是他却能凝聚共同理念的人坚信坚定的在一起打拼奋斗。它更左右了整个企业的趋向和资源分配的策略。 伙伴很重要,产品是死的,人是活的,做企业最重要的还是人,所以企业能不能上位,靠的就是一群人拼命将这些“虚”的概念做到成为实现为止。