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Marketing Edge

  /  Marketing Edge (Page 3)

我已经对我的身边的企业家做出警告和提醒,全球经济包括马来西亚都会进入经济大萧条时代,一个全新被洗牌后的世界将会降临,你以前所坚持的、所懂的、所以为的都以无法借鉴或适合使用于一个全新的纪元。 在之前的文章我有提过企业如何渡过这刺激的2020年,今天我要谈的角度是如果经济进入萧条,这场长期抗战该如何打? 我给我的身边企业朋友主要围绕着5个策略:全民营销、全力开发新产品(不是新服务,萧条时代要的不是服务,是产品,一切都会尽可能地、快速地去中间化、去中介化)、高执行力、轻资产、企业文化/价值。 策略一:全民营销 市场大部分地中小型企业都依赖老板或销售员,尤其老板,常常本身就是主要依赖的主力销售员,占了整个企业销售额50%-70%。在我认为,老板必须把旧有的”公司不能没有我“的思维摒弃! 全新的时代能生存得好并成为行业中得佼佼者,接下来靠的将会是所有企业上下都是共生体,所有人都必须走向第一线,所有人都是销售员、所有员工亲友都是销售员、甚至全民都是你的销售员。即使在不同的位置/位职,往往许多好的营销点子、创意、想法都有可能改变你的企业。这些事情所有员工都必须做,全体员工必须团结,从创造商机、到出proposal/pitch、到客户下订、到客户收到货为止,所有直接或间接的部门都要直接参与。大家都要抱着我们要一起熬过这一关,一起生存下来,一起冲出重围!做那么多的整个重点目的就是要全体上下主动思考,而不是看老板。。。等老板 = 等死。 越是萧条,越是要所有人明白订单有多难拿!经营企业有多难!让大家亲自下手去体验和明白,一切不是那么的理所当然! 策略二:全力开发新产品 平时在舒适安逸圈的企业家们,你必须要全力开发新技术、新产品,必须动用全公司全体上下的资源和实力,全公司共同积极开发,因为你进入了倒数中的等死如果你不快速找出新的生存模式。没有方向的企业家请认真看回以前你所没时间看你的客户所给你的客户意见、主动拜访客户,在开发新产品新市场时往往会起关键的作用。 之前不敢冒的挑战,这时候的你也得发起并进行这个挑战了。但是必须搞清楚,全力开发新产品/新市场,并不是叫你手忙脚乱的去开发全新的东西,利用自己过去做过的东西去找出全新的需求是完全可能的,例如研发产品技术、开发线上模式等等。 策略三:高执行力 经济再萧条,团队的执行力只能比以往更精准、更快速、更强!不能受大环境的影响而打击士气,平常无法顾及的版块或工作,这时要尽快整理,同时高层要组织统一方向、统一理念的学习活动,这决定你的企业能否在风口来的时候再飞! 当有1半以上的员工等着张嘴巴喂他吃饭而老板又得想办法把企业维持并经营下去,除非你有很厚的现金流、或超高实力的实效派企业。 策略四:轻资产思维 员工的成本无法随便降低,但是,你要必须全新构思全新想过你的企业的结构,化繁为简,要把固定成本压到最低。华人企业家有一个坏习惯,或者正确来说有一个错误的思维,当他们想开始一些新产品/新服务,他们总是喜欢把所有需要的都直接纳入旗下,为了就是要掌控一切以及把利润拉到最高,但是无形间立刻拉高了整个企业的营运成本和风险,在新时代的企业模式,唯有轻资产的企业模式才能更轻易的在这时代生存,现代的生意模式转变太快,并非一定是同行对手才会把你打死,往往你看不到的领域和跨行业的新模式或平台的出现一夜之间让你的企业直接蒸发,死都不懂什么事,重资产的企业只会慢慢的被全方位的包围挤压直到消失。如果能打造轻资产的企业体制,行情回转时,你的利润一定高速成长。 很多人会觉得不太可能,因为平常已经很努力做了。所有员工重新审视、各方面的费用彻底地下压,甚至审视过去地产品做法是否还有更好地制作方式,重新研究改进,坚持全面性改革,从硬件、设备、整合组织、废除软件等都是可以审视的范围。意义上来说,这个时期其实是企业彻底削减成本的最佳时机,更是唯一时机! 我们要的是主动积极地改进经营的对策,如果抱着“经济不好咯,所以亏也是没办法的”思维和心态,即使在正常的经济景气情况,我相信你的企业也是随风摇摆:不稳定! 策略五:营造企业文化/价值 萧条时期,大环境会非常悲观与负面,而直接影响每个人的心情,在处理各种关系上很容易出现误解和摩擦。在困难的局面,所有人的人际关系都会受到考验,所谓患难见实情,是否能共患难?共过患难的团队是最铁的,凝聚力最强、攻击力最大、爆炸力最火,所以企业高层一定要引领好的企业风气,做好协调并努力营造正能量和有愿景有前景的企业氛围。 我一直都鼓吹经营企业最重要的是老板和员工的关系的这种思维。老板爱护保护员工,员工体谅、扶持帮助老板,这绝对是双向的。双方都必须具备这样的思维。相反的,如果是抱着资本家和劳动者的身份去运作一家企业,你感受到两种思维所带出的企业文化和价值观会有多不一样吗? 我见过一些老板,认为平常跟员工打成一片,觉得员工也理解企业,和自己一起拼,但是当遇到风暴时,就要求员工更加努力,要员工做出自我牺牲,他没想到员工最后不止没接受还站出来抵制。看到这种事情,erm。。。我真的好想跟他说:“我肯定你没有正式打过工,你完全不明白作为员工的心里在想什么要什么,你完全没有站在他的角度思考”,这真的完全时员工的错吗?这时候面对的所谓的众叛亲离、公司分裂、企业崩散,常常都把矛头指向员工说他们是叛徒。 个人觉得,企业若有人心混乱的迹象时,企业家就要认真的反思,而不是每次都是下属的问题。如何重新建立关系、信赖、和他们的坦白坦率地交换意见(不要讲了不中意听来个秋后算账)并用心努力多角度思考这问题。患难时才见人心,如何改善、如何吸取教训之后把它做得更好, 总结:一旦行动限制令结束开始可以开工后,企业要最短时间恢复、或者逐步恢复;就算没有条件了,也要应市场创造新条件,把东西调整好,内部沟通安顿好就立刻出招。趁着这段期间做内部总结并反思,有问题要改,有机会要抓,要放弃什么要抓什么,从危机里面找变化,但是不是无方向的乱转乱试。最重要是想办法、找专家,为你的企业再最短的时间数码化、线上化、弱化实体经济模式、强化互联网模式,肯定的说你的企业一定能有更强的生存力。

纵观国际,新冠肺炎、经济大风暴、全球多国大火灾、石油霸权拉锯战,年头才一个季度就已经多项全球性灾难连环爆发。历年来的经济大灾难在我看来都不如这一次的风暴的爆炸力强,以前的灾难主要第一线影响群体主要还是股票界和房产界人群而已,但是这次的规模与影响第一线就直接把世界99%的人直接打趴在地上,直接冲击市场最底层,超庞大的群体效应,超规模的跨国链影响,无人能置身世外。作为企业家,这注定难熬的2020年要怎么过呢? 根据一份本地市场报告,48%的中小型企业现金流只能顶1个月,46%能顶2个月,能顶上6个月的只有3.4%,真正能超过1年的只有2.6% 也就是说,超过90%企业的现金流都是不合格的! 就算你的公司有非常好的品牌、很棒的团队、很有优势的产品、很强的市场竞争力、非常前景的公司,但只要现金流断裂,SORRY的说一句,你的梦想就真的只会在梦中出现了! 实际上,现在连上市公司也遇到了前所未有的现金流压力,甚至有非常多的外国知名新闻媒体报道许多的上市公司都把现金流压到最低,把所有其他原本的资金都调到自己手上或都压到股票上了,甚至爆出许多在本次疫情里他们的现金流都少于原该拥有的3%,因此在完全封国封城的情况,完全不能经营之下只能顶1-3个月,到处要求各自政府为他们的解决他们留下了的大漏洞。 上市公司或许还可以从资本市场融资渡过这一关,但是,这些中小型普通企业该怎么办? 银行贷款,把企业和自己的现金流拉到最高点 困难在你眼前了,如何表演,企业家各显神通,但是最实际的做法我个人觉得是要尽快去申请银行贷款补充你的流动资金,不要被传统的思维绑死,去向专业的人为你和你的企业规划你的财务,重新布局你的资金。只有有足够的资金,你的心才会安定下来,只要手上有足够的钱,你才能也才敢去实现你想做和想投资的事。 缩减企业大部分的开销和囤货成本。 很多企业其实是很有实力生存的,但是把所有资金都压完在囤货,你必须想办法把手上的囤货尽快变现,并同时把公司内部的开销压到最低先。在所有办法都用完了之后,没办法中的办法,最后才是人事成本,”很多公司都采取了裁员降薪措施,停工期只发基本工资或全年不再调薪,不接受的可以辞职等等。 公司股东注资 现实中,很多公司账面上有的资金都不多,但企业在经营过程中是赚过钱的。说白了,向股东借款或和他们谈追加投资,帮助企业度过难关。 在极端情况下,想办法依靠现金流让你的生意能够维持6个月以上!有了以上之后,这时的企业要做的是突破局限,而不是等死,更不应该大量减低你的营销预算,减低是最愚蠢的做法,更代表着你自己也迷茫了,你不敢花钱是因为你没有方向花了。 第二步你可以做的是考虑帮助上下游生存。例如给对方一些人情与空间生存。如果你的上下游都出事了,对你来说绝对会是另一场灾难,你们直接都是利益共同体,否则很可能你的优势不再,秉着做长久生意的思维,理应彼此照应共度难关。 如果这步你也过得了,我建议你再多做一步,就是强化你的企业价值观。一旦企业遇到经营危机,尤其面临生死存亡,价值观的作用就会显现出来。缺少价值观的企业在面对困难时通常很快就会一盘散沙,老板、员工、股东之间的对追求自身的利益诉求会导致公司裂崩分离。所以你的企业必须加强文化价值观的建设。只有这样,才能将员工团结起来,才能形成强大的凝聚力和战斗力。简单来说就是把老板的思想、观念和认知灌给员工,全体公司上下用老板的价值取向统一全公司的思想。 当然!如果老板的思维如果是错的话,那只能说老板的思维高度,注定决定了企业在应对危机的过程中会被淘汰。这身为老板自己需要反省的地方,而不是成为借口拒绝打造企业价值观的理由。

在进入正题之前,先必须理清发展平台的最基本的理念是什么?当商品卖出的量越多或使用次数越多,商品价值自然就会跟着提高。 要打造平台不需要也不能一开始就追求每次交易都要获利,甚至要有亏钱也没关系的思维。所有平台搭建的成本会由所有使用者平均分,越多人使用,使用者成本就会大幅下滑。所以平台的商业模式追求的是未来利益,而非短期获利。当去到一个程度,市场有一定的程度依赖这个平台时,你将开始有条件改变定价的规则。 商品卖出的数量或使用的次数是平台模式营运的重点,因此,越快能先抢占市场的平台,并赶紧创造正面正向的封闭循环 ,将使你成为那行业的先行者,占尽先机。这也是为什么你会看到很多平台为了成为先行者,常用补贴烧钱抢占市场的积极战术,背后期待的是未来庞大的利益。 如何判断产业是不是赢者通吃市场 所以说,平台模式决胜点是赢者通吃,独占市场。当其中一边使用者增加,是否会提高另一边使用者的价值,例如平台上卖家越多,对买家来说选择更多了。如果双边或多边效应是正面的,才有可能成功搭建起最基本的平台架构。 当其中一边使用者增加,对同边其他使用者来说是好事吗,例如:平台上同商品卖家越来越多,对卖家来说是竞争大幅提高。这将容易使平台模式进入死穴!这种不平衡的效应出现只会出现负面扣分,但是这是鸡和蛋的问题,需求追不上,因此,很多平台模式会置入Review and Rating系统(评分与评价系统),让同边使用者彼此间稍微互利,而不会直接进入价格战。 最后就是使用者转换去使用你的平台的转换成本会高吗?时间成本容易量化,但是”不安定“的心理成本是使用者可描述但很难量化的,例如改变使用者的日常习惯,这种的体验成本是无法估计的。 平台模式如何颠覆传统产业的架构 传统产业架构通常都是线性思维,由上游一直链到下游成为一条完整的线性产业链。任何一家传统企业都会害怕自己的上下游跨出把自己的那一块也做了,出现非常尴尬的“你的利润就是我的成本”,优势不再,等着byebye。 平台思维强调的是透明与合作,彼此自由搭配与分享资讯,且共享资讯还能降低资源浪费,一切建立在信任的基础上,没有信任这一个营运重点,平台一定营运不下。 企业透过线性思维整合上下游提高生产与品质可控性,平台思维则是透过拉拢更多多元角色参与达到跨界延伸并建立自我生态圈,把重点放在连结与分享,其营收主要来源通常是收取服务费,平台模式去除中间人、去除中心角色,让每个单位参与并共同承担风险。 组织思维与风格不一 传统思维我们会想透过经营把获利最大化,但是平台思维的人他们更趋向共赢共好摆在第一。传统模式非常担心自己的上下游曝光,更会想尽办法不让上下游对接,但是平台模式反操作,他们鼓吹鼓励多元合作多元参与传统行业考虑的是如何独善其身,平台重视的是如何共赢共享传统企业终极武器是技术与产品,平台企业终极武器是它的平台运作机制 唯有使用者受益/成功,才轮到我成功 平台操盘手最重要的工作是如何帮助平台上每位角色先成功,这样平台才能成功。而平台必须一直创造各方角色不得不使用的功能,并服务好每一位使用者,这行业天下才有可能属于你!

很多企业在没有全年营销战略规划下,常会透过模仿别人成功营销手法去宣传自己的企业品牌或个人品牌。模仿了壳却没深入认识它的核心技巧,甚至连0到1的过程都不加理会。 累计品牌的价值与知名度是一场长远的战争,但是倒下却是一瞬之间。在许多的商业领域,其实有非常多向一些品牌做营销,却越学越糟的案例。你学习某某品牌的核心品牌理念,却给消费者一种不知所云的困惑;你学习某某品牌的感性营销的策略,却让消费者只记住了故事却忽略了品牌。学得不到位,轻微一些得损失营销预算,严重的让企业遭受灭顶的是有够多的。 往往看到的只是表面,但你不知道有些企业经历了几十年的品牌,有的学习人家店面门面搞创意,但并不知道它的设计和品牌理念是完整重合的。 品牌的成功,往往是多元结合,多重相互串联的结果。许多的培训导师非常喜欢用可口可乐做模仿模范案例,例如"Share the happiness"、“Taste the feeling”等等知名营销战略。很多消费者都未必能明白到底它想表达什么,但是还是疯狂追风。这时若你的品牌如果一味的抄袭,你觉得你的胜算有几成?对方玩的已经不是产品了,他们有着长远的战略,完整的全年营销方案,透过专业的市场沟通多元方案等等,才确定品牌的核心理念对市场的精准发送。最关键的是,对方对此进行长期投入。但是中小品牌缺乏这种能力和韧力 任何品牌都是从产品阶段再到品牌阶段,因此小品牌的营销必须以产品为核心,高度提炼产品的卖点。产品定位必然伴随着消费者定位。否则,不但会导致浪费营销费用,也会让目标消费群体对你的产品毫无感觉。一句话说完,你要做的是打造出小品牌的“基础联想”。 商业是有规律要遵循的 基础联想简单的说,就是帮助用户建立起认知的必要信息。例如提起McD你就会想起burger,提起淘宝你就会知道他是online购物平台。基础联想就是告诉用户“我是谁,我卖什么产品!” 在有了“基础联想”之后便开始打造产品的差异化,建立“附加联想”。当你看到它的广告,你会想到它的slogan,有些品牌使用感性作为出发点,有的散发理想信息等等,为的就是要戳中痛点,激发起消费者的欲望。 最后要做的是建立"基础信任"。现今年代已经不是自己说自己爽的时代了,卖花赞花香的世界已经过很久了。所谓“基础信任”,就是除非有证据证明你说的是假话,否则是默认为你都是对的。你需要给消费者一个购买的理由。 在营销的方式上,在这个年代上我还是常能看到一些人还用着传统的”造神“营销模式来打造品牌,我想偷偷的跟你说声:现在的市场要的不是高高在上的,更不要与消费者刻意疏远的品牌。打造品牌就是为了可以和消费者更好的沟通,你该做的是想尽办法能够与消费者成为朋友,哪怕仅仅是为了建立“基础信任”的关系。

风水轮流转,有人生意大好,但更大部分的人生意跌倒都不懂还爬得起来吗。。。这些危机种种的压力都会慢慢的压到Marketer身上 生意看似跌了,但是别忘记,需求一定还在,只是你要清楚这些需求的趋势走向都往哪里走了,坚持过往的安逸手法,那就犹如你准备安逸的去荷兰永久性度假。。。 如果真的要减轻疫情问题带来的损害,甚至转守为攻,灵活应变真的是关键。要怎样打这场战我有6个策略可以给大家做参考: 我一直都宣导市场进入全方位营销模式,目前反而是市场布局多渠道互动最好的时机。把曝光率均衡的以不同平台不同角度让市场记住你的品牌,再透过软性手法把相关性正能量正面信息散发出去,善用网站、社交媒体、Email、推送通知或一些程式里面的讯息等多元渠道和市场互动,拉近双方的距离疫情是目前最hot的时事话题,反映事实,并将相关的关键字与视觉设计融入行销活动与广告能够有效吸引注意力,不过请一定要小心平衡,不然会加速你的企业去荷兰的路程。投其所好,透过利用相关主题与关键字打精准行销,疫情一切扯进的相关事物,社会都会自然的讨论、搜寻相关资料,甚至行动购买相关产品。这时候不是硬销的好时刻,不行你试试看,我保你快速被踹红。尽可能策略上都要以采取支援行动和姿态去设计整个campaign。如果这时候你还满脑子怎样提高sales,还不换位思考的话,一定创造反效果制作高互动的video / poster content。我非常鼓励提倡一抄二改三超越的思维,世上不是人人都是创意高手,但是我们可以学习模仿中国人过去面对疫情的积极或幽默,例如录抖音,设计引起共鸣的文案poster、制作高质量信息的video、简单的教学影片等,都可以以协助社会/市场面对疫情。最后,做了那么多一定要想办法锁定高价值的互动性客户,针对愿意与我们互动的客户延续有多重策略的进行互动,让对方在危机结束后继续和我们的品牌来往 看市场现状,我们做最坏的心里打算,如果整体需要6-9个月的时间调整,现在你能做的最好的事情就是给予顾客最大最多最好的支援、制订合适行销策略非常重要,尽可能保持沟通管道畅通。这一轮将不但能决定你的品牌能否过关,更因为大量的企业和品牌会被淘汰,很可能因此你会占市场最优势而爬上最高峰。

“营销”这个字范围真的很广,不同的人不同角度完全不同的理解。 我是一位多家企业的市场营销顾问(Marketing),我常常出席许多场合,当和许多企业家或陌生人沟通时,几乎没多少人能明白我在做什么,在他们的既定印象中,当你跟他说你是做市场策划/marketing时,基本他们会回答你:我的某某某朋友也是和你做一样的(其实他他他他他他,有些是做销售的、有的是做event、有的是网红中介、有的做广告、更有人是做印刷的)。。有鸡同鸭讲的感觉,我不会解释了。。。(苦) 到底我们在谈营销时,我们在谈什么?营销的本质是什么?企业的目的是创造客户,而企业只有两个基本功能,一个是市场营销,另一个是创新。当然这句话无法一概而论,例如B2B和B2C、或者不同行业、不同产品、不同商业模式的营销模型有着大差别,这就是营销的“变”。 在这里我简单粗暴的把市场做一个归类:常规消费品市场、快消品市场、高价值品市场、2B市场。不同的市场有不同的模式,中间也会出现很多变化,但真正做营销的人应该去思考,什么才是“不变”的东西,那才是营销的本质。 消费者永远不变的需求是什么,而不是每天想消费者变化的需求是什么 营销的三大目标是永远不变的东西:1. 企业销售增长:更多2. 客户忠诚度提升:更稳3. 品牌价值提升:更贵 这3个目标催生了企业的3个营销阶段:1. 大部分企业是能够把东西卖出去就行2. 中间有些企业开始希望消费者能够记住自己3. 再后来有些企业开始意识到需要输出价值观。知道什么是不变的,就知道了企业营销应该往哪个方向去努力 品牌打造是一件长期的事情,短期内无法带来收益。做一个品牌基本都要亏三年,这三年的亏损主要就是品牌打造的支出。 问题来了:初创企业到底要不要做品牌? 还是回到问你自己,你要打的是长期战还是短期持有?但是更严重的问题是反而是许多企业并没有品牌意识,更没有把品牌提前放到营销预算里。在我看来,这并不是竞争或者环境决定你该不该打,而是企业自身到底有没有品牌思维。渠道的玩法其实已经很多企业家都玩透了,但是事实上没有一家企业是能永远在透过拿到流量上来搭建品牌/企业的核心竞争力,这也是为什么这几年大红大紫的品牌,很多都跟你say bye bye了。