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Marketing Edge

  /  Marketing Edge (Page 4)

有多少中小型企业懂得如何开会?开会是在brainstorm?还是讨论?还是报告? 很多企业与团队都面对会议时表里不一,表面上所有管理层都很赞同和看似积极的参与会议,内心却N次都臭骂/唾弃会议浪费时间,做表面功夫给上面看。但是为了满足上司老板也为了保住饭碗,就配合演了一场大戏,年复一年,这样的企业做的上吗?这样的企业老板自己做下属不全力支持,老板不累吗? 很多企业甚至不懂年会,更嫑说开什么年会的。请问您的企业是每年几月开的?几时开始筹备年会内容?在哪里里开年会? 正确的开会思维与结构 大部分的企业开会都会偏向讨责、干涉执行、没开会议程、告诉谁谁谁该做什么、什么时候要达成等等。但我个人观点开会是为了凝聚士气、破解部门之间的合作误点、检视成果、让所有人明白并认同专案目标、预期能达到什么效果,再讨论做法。。。 以年会做一个案例吧。为什么公司明明有会议室,老板却特地“浪费钱”租一个会议室甚至飞到海外启动高层会议?看似浪费,但这里面诠释一个清楚的信息,这会议是认真的,要的不只是你参与,还必须全力投入,并且要屏除一切外来干扰,老板是为了要用这笔钱换全部人的一整天专注,所以在这角度他非常值得。 开会流程与技巧 各部门与不同岗位但是工作上有交叉的在会议开始前,先讨论共同的目标是什么。有了共识再明细列出衡量的方法,再讨论如何达到目标。必须记住所有的目标一定始有挑战与阻碍的。因此,各个部门高层都必须列出各自部门达标的挑战在哪里?并且可以列出你需要些哪些资源才能做到,甚至求团队其他人员协助您透过外界资源整合确保目标可高度达标,让各部门发挥专业,提出适当的做法。最重要的是,不告诉团队该怎么做,而是引导众人讨论该如何执行,并随时聚焦,将讨论拉回目标 因为「共苦」,所以能「同甘」。一个团队凝聚共同目标后,合作冲刺并共同收获成果,过程一定会辛苦,但能产生一群能共苦同甘的伙伴,这样才能建立无坚不摧的团队

我认识的CEO们,无一例外都对关键岗位的人才招募非常重视。没有一家企业敢说:我们人才够了。越优秀的企业,就越是人才抢渴。大多数的CEO或老板在人才战场上都是只手打天下,毫无胜算,且傲慢不自知。 问自己3个问题:- 距离你最后一次站在第一线做面试,已经是多久的事情了?身为CEO / 老板,你为制定招聘的campaign或计划,你亲自花多少时间在这里?你能用3个词清楚的定义你的公司「人才品牌定位」吗? 在强调价值观的世代里,市场已经严重的趋向人才战略的重要比例,所以如何卖出你的公司,已经成为第一要点,要知道你已经不是在招人,你做的是销售,你做的是买卖,你给他们的是岗位,而他们付出给你的是他们的青春和潜力。 如果今天你还在一罗罗的列出你的企业卖点,请自问你的实质卖点有多少个能吸引到人才纳入你的帐下。因此,一位出色的CEO / 老板该做的事如何打造出卖点来吸引人才,不同的卖点将会为你吸引不同类型的人才,当然所有的无中生有都有背后的逻辑,不是让你没有策略性的乱乱吹。 一种方法是你真的有远大的目标和使命感,放大它们,并且要用它来吸引志气相投的人才与你共舞。另外一种是只是想利用「理想」来拐骗那些理想主义的新鲜年轻人,这方式走得远吗? 坦白说,这是市场上许多的企业无论大小规模会用的策略,但是如果若要走得远并且希望与你一起搭着顺风车,等待机会站在风口上一起飞的话,你必须和他绑定共同利益,更重要得是还必须绑定成为事业共同体。 设计一套有逻辑的【无中生有】卖点 我见过很多企业家总是会要求自己的员工牺牲小我,成就公司,换位思考,如果今天换成自己是员工,你自己愿意为这家公司拼多少、拼多久、拼多深?出色的CEO能让员工从公司辉煌未来中的整个过程获益,他永远不会是一个人在战斗。 如果你的卖点是告诉市场你的企业成长故事,你的在职员工、前任员工、员工们身边的好友都会是你最好最重要的口碑营销,他们的review重要过一切。他们为你代言胜过一切 很多企业会发狠话告诉市场在自己这里工作压力大,把它塑造成吸引敢挑战且高志气的人才的其中一个卖点,坦白说这是一步险局,他们希望透过这样的方式让能力一般者会知难而退,当然,这是双方面公平的对话,一方面双方在互相有条件的谈价,另一方面在暗地里的互相筛选。是否会反车,那就看你开的条件和你所拥有的条件是否匹配。 很多CEO认为,招聘,就是发射一支穿云箭,等着千军万马来相见。 千军万马是来了,但是是你要的人吗?了解人才市场的3.4.3法则,对你如何招兵买马更加能有效的减低招聘成本 30%的人,因种种原因已有「换工作」的想法,这些人主动投简历、找工作,他们之中有优秀人才,但更多的是内部竞争的失败者。只有他们才能看到你的「穿云箭」。 40%的人,对现状很满意,也在一些重要的岗位上,他们不会主动找工作,都是工作来找他们 最后30%是最高级的人才。因为太有价值了,通常被他们现在的雇主用各种奖金、股份、合伙人计划等等牢牢绑在自己企业的重要岗位上。他们的跳槽不叫跳槽,叫「撼动天地」,每撼动一次,都惊天动地。 4大策略都需攻守兼备 主要分成市场招聘、猎头人猎聘、大学招聘、内部推荐招聘。4种方法你都要懂!都要会!都要做! 市场招聘是在市场到处采集好的人才数据,挑最好的把他买走猎头人猎聘是狩猎,把最GENG的找来给你,看你有没有本事吃下大学招聘则是在里面找好苗子,慢慢耕耘,并好好栽培内部推荐招聘是成本最低的。它不但成功率高,人才质量也有保证之外,公司内部所推荐的人通常都会迅速熟悉环境,会省下几个月适应期,快速上手 最后总结,我还是要多嘴一句,高度重视一线员工、非关键岗位员工的招聘。因为,2-3年后,他们就是你核心关键岗位的候选人。企业需要时间去建立的,所有的省略应急的招数必有垢患!

许多老板喜欢设计固定式薪水,很多时候思维开始自想要请人回来做或解决觉得是繁琐事务的工作,一来他觉得这些工作的价值不高,就一份死工作,二来既然有了这样的价值思维,他不需要把钱分给别人,更可以容易掌握和控制企业每个月的“固定开销”。 市场是很直接也很残忍的,你的思维决定你的成就,更决定了你能吸引什么样的人跟随你。既然你设计了是你自己想要的,而不是如何运用市场人才为你创造更高成就,那注定公司最厉害的永远只有你一人,恭喜你成为自己企业的一人之上,竞争市场的万人之下。 一套好的管理系统决定了你的企业能做大做强。如果在你的企业系统里没有和团队利益、利他价值(通俗的说法是“金钱”)绑在一起,你所打造出来的系统是自己做自己爽的一套完美系统。 好的管理系统必须懂得分钱、赚钱、花钱 所有的行业都是一样,除了诈欺公司(但是别忘了他的内部也绝对会有非常棒的分钱、花钱和赚钱系统哦)。企业/团队都是一个需要很多要素组成的系统,人是这些要素里唯一一个主动的关键零件,而其他是被动的。系统管理就是通过设计系统,构思和建立人与人、人与钱、人与东西之间的最佳关系,最终提高管理效率。 不懂得分钱的人,妄想可以得天下。分钱重要吗?重要!只有把企业得利益和伙伴员工们的利益,将心比心的绑在一起,企业的业绩提升、营业额达标、材料的损失率减低、利润提高、人才涌入等才会实现在你的企业版图里 要先学会分钱,才能学会赚钱 策略、流程、目标、方向、定位都已经被多次证明做这些事情是能赚钱的。它必须能被标准化、卖点能被提炼和梳理出来、品质的控管、流程的设计都决定了赚钱的关键。 最后就是懂得花钱。窍门只有一个:让关键资源、关键环节掌握在关键的人手中。该花多少,怎么花,谁决定该不该花常常在许多企业中似乎都是不敢直提得事情,搞得事情暧昧不堪。 得系统+人才:得天下 一套烂的管理系统,会让你和系统里面所有的人需要严重面对贿赂、讨好、攻击、颓废、随意、怨声四起、焦虑等等,腐败盛行,甚至会把道德高尚的人变得腐败。 系统设计得周密(周密不等于啰嗦,也不等于吹毛求疵),负责管理的企业家基本上一天只需要大概20%的时间分配去解决处理这些惯性、长期的结构性工作,例如监督、流程控管、签名、审核等。剩余的80%时间专注在如何培训、沟通、激励 系统设计有问题,花200%的精力也做不到事情,好的系统靠人维系与执行,坏的管理系统可以使好人变坏。好的管理系统可以使坏人变好。

做了营销近20年,看了形形色色的企业,从中小型到Corporate,从Client side模式到Agency模式,从本土企业到海外企业,从国际企业到中国企业,我的经历告诉我,要如何把事业做大做久做深,那我的答案是把你的企业做虚一点。 这个论点在市场是相当争议的。虚虚实实,哪虚哪实,这就要看企业家本身自己的character来决定吧。要成为实力派的企业家一定会告诉我企业打的是实力!想要快速突围而出的企业家一定会告诉我把虚的一直做到实为止一样可以做到。 那什么是“实”?这里多指营业额、利润等。至于“虚”,这里指的是文化、使命、制度、流程、伙伴、企业价值等这些你感受到但看不到的。 价值观的设立,决定了一家企业做事与做人的原则与底线,清楚的表现了这家企业所坚持的价值准则。 愿景是很虚无缥缈的,但是他却能凝聚共同理念的人坚信坚定的在一起打拼奋斗。它更左右了整个企业的趋向和资源分配的策略。 伙伴很重要,产品是死的,人是活的,做企业最重要的还是人,所以企业能不能上位,靠的就是一群人拼命将这些“虚”的概念做到成为实现为止。

管理者要懂得如何化繁为简 很多企业家很喜欢、也很会给下属下订指标,因为这是最容易做的管理,但是!有用吗?很多销售高层所设的标准做法是:找一群销售,给他们订指标,指标的完成%和奖金直接挂钩。但是!有用吗? 作为一个创办人,没有人会比你更熟悉你自己的产品。如果连自己都搞不清楚要把这些东西卖给谁,也不知道怎么卖,我想,你应该要先问问自己当初你干嘛要研发它?开发它?引进它?代理它? 作为企业最顶层的决策人,你更迫切要做的不是急着订指标,而是思考如何定制一个简单明确清晰的销售策略,让每个销售人员都能简单的就能执行销售,更不需要依靠销售大师来帮你卖。 在管理思维里,你自己才是最重要的人才。 你对人才的渴求,很可能是策略的缺失。在我的管理认知里,别人做不好,一定要反问自己,是否管理有问题。 化繁为简的能力,是管理者的能力,更是是组织的能力,而不是下属的能力。化繁为简的能力是如果不是深入了解的人是做不到的,这种能力在市场是被非常期待的,因为永远只有少部分人能做到。在市场你,要找到懂得化繁为简的程序员难吗?懂得化繁为简的流程工程师容易找吗? 那怎样才算是好的化繁为简的管理?拿一个例子:一个老板招了几个工人,对着他们说:来,这是钱,这是图,你们给我想办法20天建好。呃呃。。这合理吗?懂得化繁为简的管理者,最重要的是,要给每个工人下达一个简单的指令 当然无可否认,每个管理者都当然期望自己的员工够聪明,但如果把质量依赖于员工的聪明,就会把公司置于巨大的风险之中。 管理从来就没有「你应该怎样怎样」,更没有「他应该怎样怎样」,只有「我应该怎样怎样」。没有「这些员工不行」,只有自己不行。如果真是员工不行,没有把不行的员工换掉,也是自己不行。 从所有问题里找到自身的原因。管理从来没有「你应该怎样、他应该怎样」,只有「我应该怎样」。你永远无法改变别人,你只能改变自己。通过改变自己的方式,改变别人。

如果你是专业且有实力的marketer,我想说的是:请别再自我洗脑了! 当你说“难”的时候,代表你已经迷茫了;甚至,别为自己的失败找台阶 呃呃呃。。。。营销有容易过meh ~ ~ ~ “容易”出的产品也不需要营销这个行业存在啦,当然我说的这些不包括夕阳行业,但所有的产品都会有发展生命周期在循环着。 80/90年代,启动一个品牌要打到大街小巷皆知,这过程需要花费非常大的力气都未必达到效果。但是你在现在所看到的大品牌,在早期都经历过非常漫长品牌知名度积累,一步步地稳扎稳打,一镇一城的打下,才逐渐成为大众知名品牌。 在渡过探索期后,当企业决定开始启动这个第一阶段,一个品牌从无到有,在从0到1的品牌建设阶段(我说的可还不是扩张期哦,扩张期是第二个阶段),往往这个阶段就已经GG了,更别提后面如何过渡扩张期、成熟期和衰退期了 备注:探索期 - 还没定位,还在摸索产品等0到1期 - 耗时最长,最难挨得时段,对风险最没抵抗力,很多时候波动非常大扩张期 - 进入高速发展时期,这时候已经有一定知名度及品牌积累 以前传统媒介传播的封闭,慢到鬼一样~~~,现在媒介环境变了,很多媒介都社交化、平台化了,它的传播速度甚至进入了不可控的情况,例如莫名其妙的传播突然爆红。反而0到1这段期间品牌积累阶段被大大压缩了。 现在反而出现的情况是很多人或品牌很容易爆红,但是活不长久,非常快速的衰退或消失。这样的一个转变难度反而不是在创立品牌知名度这部分了,而是如何让品牌在高速成长期,在知名度有了之后,在跟对手PK的时候,企业的后续力和后端竞争力完全没有被构建出来,面对成熟点的品牌搞搞一下就玩完了。 很多marketer面对的问题是面对不间断出现的“爆品”,迅速抓住好奇宝宝们的大众视野里,这类型的刺激感很快的就会把之前的“爆品”给冲洗掉、给忘了。。。 因为门槛降低了,你完全抓捏不到市场的对手隐藏在哪里,到处都是竞争对手。 以前砸钱就能让大家知道品牌的那套,现在不行了 市场上那些习惯打硬性广告的、铺天盖地出广告的大咖,他们的营销方法论变得无效了。说白了,大多数都没有开放心态,去学习一些接地气、更道地的营销玩法。 总结说一句:别再为自己的失败找寻宏观的借口!