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运营管理 Tag

我已经对我的身边的企业家做出警告和提醒,全球经济包括马来西亚都会进入经济大萧条时代,一个全新被洗牌后的世界将会降临,你以前所坚持的、所懂的、所以为的都以无法借鉴或适合使用于一个全新的纪元。 在之前的文章我有提过企业如何渡过这刺激的2020年,今天我要谈的角度是如果经济进入萧条,这场长期抗战该如何打? 我给我的身边企业朋友主要围绕着5个策略:全民营销、全力开发新产品(不是新服务,萧条时代要的不是服务,是产品,一切都会尽可能地、快速地去中间化、去中介化)、高执行力、轻资产、企业文化/价值。 策略一:全民营销 市场大部分地中小型企业都依赖老板或销售员,尤其老板,常常本身就是主要依赖的主力销售员,占了整个企业销售额50%-70%。在我认为,老板必须把旧有的”公司不能没有我“的思维摒弃! 全新的时代能生存得好并成为行业中得佼佼者,接下来靠的将会是所有企业上下都是共生体,所有人都必须走向第一线,所有人都是销售员、所有员工亲友都是销售员、甚至全民都是你的销售员。即使在不同的位置/位职,往往许多好的营销点子、创意、想法都有可能改变你的企业。这些事情所有员工都必须做,全体员工必须团结,从创造商机、到出proposal/pitch、到客户下订、到客户收到货为止,所有直接或间接的部门都要直接参与。大家都要抱着我们要一起熬过这一关,一起生存下来,一起冲出重围!做那么多的整个重点目的就是要全体上下主动思考,而不是看老板。。。等老板 = 等死。 越是萧条,越是要所有人明白订单有多难拿!经营企业有多难!让大家亲自下手去体验和明白,一切不是那么的理所当然! 策略二:全力开发新产品 平时在舒适安逸圈的企业家们,你必须要全力开发新技术、新产品,必须动用全公司全体上下的资源和实力,全公司共同积极开发,因为你进入了倒数中的等死如果你不快速找出新的生存模式。没有方向的企业家请认真看回以前你所没时间看你的客户所给你的客户意见、主动拜访客户,在开发新产品新市场时往往会起关键的作用。 之前不敢冒的挑战,这时候的你也得发起并进行这个挑战了。但是必须搞清楚,全力开发新产品/新市场,并不是叫你手忙脚乱的去开发全新的东西,利用自己过去做过的东西去找出全新的需求是完全可能的,例如研发产品技术、开发线上模式等等。 策略三:高执行力 经济再萧条,团队的执行力只能比以往更精准、更快速、更强!不能受大环境的影响而打击士气,平常无法顾及的版块或工作,这时要尽快整理,同时高层要组织统一方向、统一理念的学习活动,这决定你的企业能否在风口来的时候再飞! 当有1半以上的员工等着张嘴巴喂他吃饭而老板又得想办法把企业维持并经营下去,除非你有很厚的现金流、或超高实力的实效派企业。 策略四:轻资产思维 员工的成本无法随便降低,但是,你要必须全新构思全新想过你的企业的结构,化繁为简,要把固定成本压到最低。华人企业家有一个坏习惯,或者正确来说有一个错误的思维,当他们想开始一些新产品/新服务,他们总是喜欢把所有需要的都直接纳入旗下,为了就是要掌控一切以及把利润拉到最高,但是无形间立刻拉高了整个企业的营运成本和风险,在新时代的企业模式,唯有轻资产的企业模式才能更轻易的在这时代生存,现代的生意模式转变太快,并非一定是同行对手才会把你打死,往往你看不到的领域和跨行业的新模式或平台的出现一夜之间让你的企业直接蒸发,死都不懂什么事,重资产的企业只会慢慢的被全方位的包围挤压直到消失。如果能打造轻资产的企业体制,行情回转时,你的利润一定高速成长。 很多人会觉得不太可能,因为平常已经很努力做了。所有员工重新审视、各方面的费用彻底地下压,甚至审视过去地产品做法是否还有更好地制作方式,重新研究改进,坚持全面性改革,从硬件、设备、整合组织、废除软件等都是可以审视的范围。意义上来说,这个时期其实是企业彻底削减成本的最佳时机,更是唯一时机! 我们要的是主动积极地改进经营的对策,如果抱着“经济不好咯,所以亏也是没办法的”思维和心态,即使在正常的经济景气情况,我相信你的企业也是随风摇摆:不稳定! 策略五:营造企业文化/价值 萧条时期,大环境会非常悲观与负面,而直接影响每个人的心情,在处理各种关系上很容易出现误解和摩擦。在困难的局面,所有人的人际关系都会受到考验,所谓患难见实情,是否能共患难?共过患难的团队是最铁的,凝聚力最强、攻击力最大、爆炸力最火,所以企业高层一定要引领好的企业风气,做好协调并努力营造正能量和有愿景有前景的企业氛围。 我一直都鼓吹经营企业最重要的是老板和员工的关系的这种思维。老板爱护保护员工,员工体谅、扶持帮助老板,这绝对是双向的。双方都必须具备这样的思维。相反的,如果是抱着资本家和劳动者的身份去运作一家企业,你感受到两种思维所带出的企业文化和价值观会有多不一样吗? 我见过一些老板,认为平常跟员工打成一片,觉得员工也理解企业,和自己一起拼,但是当遇到风暴时,就要求员工更加努力,要员工做出自我牺牲,他没想到员工最后不止没接受还站出来抵制。看到这种事情,erm。。。我真的好想跟他说:“我肯定你没有正式打过工,你完全不明白作为员工的心里在想什么要什么,你完全没有站在他的角度思考”,这真的完全时员工的错吗?这时候面对的所谓的众叛亲离、公司分裂、企业崩散,常常都把矛头指向员工说他们是叛徒。 个人觉得,企业若有人心混乱的迹象时,企业家就要认真的反思,而不是每次都是下属的问题。如何重新建立关系、信赖、和他们的坦白坦率地交换意见(不要讲了不中意听来个秋后算账)并用心努力多角度思考这问题。患难时才见人心,如何改善、如何吸取教训之后把它做得更好, 总结:一旦行动限制令结束开始可以开工后,企业要最短时间恢复、或者逐步恢复;就算没有条件了,也要应市场创造新条件,把东西调整好,内部沟通安顿好就立刻出招。趁着这段期间做内部总结并反思,有问题要改,有机会要抓,要放弃什么要抓什么,从危机里面找变化,但是不是无方向的乱转乱试。最重要是想办法、找专家,为你的企业再最短的时间数码化、线上化、弱化实体经济模式、强化互联网模式,肯定的说你的企业一定能有更强的生存力。

纵观国际,新冠肺炎、经济大风暴、全球多国大火灾、石油霸权拉锯战,年头才一个季度就已经多项全球性灾难连环爆发。历年来的经济大灾难在我看来都不如这一次的风暴的爆炸力强,以前的灾难主要第一线影响群体主要还是股票界和房产界人群而已,但是这次的规模与影响第一线就直接把世界99%的人直接打趴在地上,直接冲击市场最底层,超庞大的群体效应,超规模的跨国链影响,无人能置身世外。作为企业家,这注定难熬的2020年要怎么过呢? 根据一份本地市场报告,48%的中小型企业现金流只能顶1个月,46%能顶2个月,能顶上6个月的只有3.4%,真正能超过1年的只有2.6% 也就是说,超过90%企业的现金流都是不合格的! 就算你的公司有非常好的品牌、很棒的团队、很有优势的产品、很强的市场竞争力、非常前景的公司,但只要现金流断裂,SORRY的说一句,你的梦想就真的只会在梦中出现了! 实际上,现在连上市公司也遇到了前所未有的现金流压力,甚至有非常多的外国知名新闻媒体报道许多的上市公司都把现金流压到最低,把所有其他原本的资金都调到自己手上或都压到股票上了,甚至爆出许多在本次疫情里他们的现金流都少于原该拥有的3%,因此在完全封国封城的情况,完全不能经营之下只能顶1-3个月,到处要求各自政府为他们的解决他们留下了的大漏洞。 上市公司或许还可以从资本市场融资渡过这一关,但是,这些中小型普通企业该怎么办? 银行贷款,把企业和自己的现金流拉到最高点 困难在你眼前了,如何表演,企业家各显神通,但是最实际的做法我个人觉得是要尽快去申请银行贷款补充你的流动资金,不要被传统的思维绑死,去向专业的人为你和你的企业规划你的财务,重新布局你的资金。只有有足够的资金,你的心才会安定下来,只要手上有足够的钱,你才能也才敢去实现你想做和想投资的事。 缩减企业大部分的开销和囤货成本。 很多企业其实是很有实力生存的,但是把所有资金都压完在囤货,你必须想办法把手上的囤货尽快变现,并同时把公司内部的开销压到最低先。在所有办法都用完了之后,没办法中的办法,最后才是人事成本,”很多公司都采取了裁员降薪措施,停工期只发基本工资或全年不再调薪,不接受的可以辞职等等。 公司股东注资 现实中,很多公司账面上有的资金都不多,但企业在经营过程中是赚过钱的。说白了,向股东借款或和他们谈追加投资,帮助企业度过难关。 在极端情况下,想办法依靠现金流让你的生意能够维持6个月以上!有了以上之后,这时的企业要做的是突破局限,而不是等死,更不应该大量减低你的营销预算,减低是最愚蠢的做法,更代表着你自己也迷茫了,你不敢花钱是因为你没有方向花了。 第二步你可以做的是考虑帮助上下游生存。例如给对方一些人情与空间生存。如果你的上下游都出事了,对你来说绝对会是另一场灾难,你们直接都是利益共同体,否则很可能你的优势不再,秉着做长久生意的思维,理应彼此照应共度难关。 如果这步你也过得了,我建议你再多做一步,就是强化你的企业价值观。一旦企业遇到经营危机,尤其面临生死存亡,价值观的作用就会显现出来。缺少价值观的企业在面对困难时通常很快就会一盘散沙,老板、员工、股东之间的对追求自身的利益诉求会导致公司裂崩分离。所以你的企业必须加强文化价值观的建设。只有这样,才能将员工团结起来,才能形成强大的凝聚力和战斗力。简单来说就是把老板的思想、观念和认知灌给员工,全体公司上下用老板的价值取向统一全公司的思想。 当然!如果老板的思维如果是错的话,那只能说老板的思维高度,注定决定了企业在应对危机的过程中会被淘汰。这身为老板自己需要反省的地方,而不是成为借口拒绝打造企业价值观的理由。

在进入正题之前,先必须理清发展平台的最基本的理念是什么?当商品卖出的量越多或使用次数越多,商品价值自然就会跟着提高。 要打造平台不需要也不能一开始就追求每次交易都要获利,甚至要有亏钱也没关系的思维。所有平台搭建的成本会由所有使用者平均分,越多人使用,使用者成本就会大幅下滑。所以平台的商业模式追求的是未来利益,而非短期获利。当去到一个程度,市场有一定的程度依赖这个平台时,你将开始有条件改变定价的规则。 商品卖出的数量或使用的次数是平台模式营运的重点,因此,越快能先抢占市场的平台,并赶紧创造正面正向的封闭循环 ,将使你成为那行业的先行者,占尽先机。这也是为什么你会看到很多平台为了成为先行者,常用补贴烧钱抢占市场的积极战术,背后期待的是未来庞大的利益。 如何判断产业是不是赢者通吃市场 所以说,平台模式决胜点是赢者通吃,独占市场。当其中一边使用者增加,是否会提高另一边使用者的价值,例如平台上卖家越多,对买家来说选择更多了。如果双边或多边效应是正面的,才有可能成功搭建起最基本的平台架构。 当其中一边使用者增加,对同边其他使用者来说是好事吗,例如:平台上同商品卖家越来越多,对卖家来说是竞争大幅提高。这将容易使平台模式进入死穴!这种不平衡的效应出现只会出现负面扣分,但是这是鸡和蛋的问题,需求追不上,因此,很多平台模式会置入Review and Rating系统(评分与评价系统),让同边使用者彼此间稍微互利,而不会直接进入价格战。 最后就是使用者转换去使用你的平台的转换成本会高吗?时间成本容易量化,但是”不安定“的心理成本是使用者可描述但很难量化的,例如改变使用者的日常习惯,这种的体验成本是无法估计的。 平台模式如何颠覆传统产业的架构 传统产业架构通常都是线性思维,由上游一直链到下游成为一条完整的线性产业链。任何一家传统企业都会害怕自己的上下游跨出把自己的那一块也做了,出现非常尴尬的“你的利润就是我的成本”,优势不再,等着byebye。 平台思维强调的是透明与合作,彼此自由搭配与分享资讯,且共享资讯还能降低资源浪费,一切建立在信任的基础上,没有信任这一个营运重点,平台一定营运不下。 企业透过线性思维整合上下游提高生产与品质可控性,平台思维则是透过拉拢更多多元角色参与达到跨界延伸并建立自我生态圈,把重点放在连结与分享,其营收主要来源通常是收取服务费,平台模式去除中间人、去除中心角色,让每个单位参与并共同承担风险。 组织思维与风格不一 传统思维我们会想透过经营把获利最大化,但是平台思维的人他们更趋向共赢共好摆在第一。传统模式非常担心自己的上下游曝光,更会想尽办法不让上下游对接,但是平台模式反操作,他们鼓吹鼓励多元合作多元参与传统行业考虑的是如何独善其身,平台重视的是如何共赢共享传统企业终极武器是技术与产品,平台企业终极武器是它的平台运作机制 唯有使用者受益/成功,才轮到我成功 平台操盘手最重要的工作是如何帮助平台上每位角色先成功,这样平台才能成功。而平台必须一直创造各方角色不得不使用的功能,并服务好每一位使用者,这行业天下才有可能属于你!

有多少中小型企业懂得如何开会?开会是在brainstorm?还是讨论?还是报告? 很多企业与团队都面对会议时表里不一,表面上所有管理层都很赞同和看似积极的参与会议,内心却N次都臭骂/唾弃会议浪费时间,做表面功夫给上面看。但是为了满足上司老板也为了保住饭碗,就配合演了一场大戏,年复一年,这样的企业做的上吗?这样的企业老板自己做下属不全力支持,老板不累吗? 很多企业甚至不懂年会,更嫑说开什么年会的。请问您的企业是每年几月开的?几时开始筹备年会内容?在哪里里开年会? 正确的开会思维与结构 大部分的企业开会都会偏向讨责、干涉执行、没开会议程、告诉谁谁谁该做什么、什么时候要达成等等。但我个人观点开会是为了凝聚士气、破解部门之间的合作误点、检视成果、让所有人明白并认同专案目标、预期能达到什么效果,再讨论做法。。。 以年会做一个案例吧。为什么公司明明有会议室,老板却特地“浪费钱”租一个会议室甚至飞到海外启动高层会议?看似浪费,但这里面诠释一个清楚的信息,这会议是认真的,要的不只是你参与,还必须全力投入,并且要屏除一切外来干扰,老板是为了要用这笔钱换全部人的一整天专注,所以在这角度他非常值得。 开会流程与技巧 各部门与不同岗位但是工作上有交叉的在会议开始前,先讨论共同的目标是什么。有了共识再明细列出衡量的方法,再讨论如何达到目标。必须记住所有的目标一定始有挑战与阻碍的。因此,各个部门高层都必须列出各自部门达标的挑战在哪里?并且可以列出你需要些哪些资源才能做到,甚至求团队其他人员协助您透过外界资源整合确保目标可高度达标,让各部门发挥专业,提出适当的做法。最重要的是,不告诉团队该怎么做,而是引导众人讨论该如何执行,并随时聚焦,将讨论拉回目标 因为「共苦」,所以能「同甘」。一个团队凝聚共同目标后,合作冲刺并共同收获成果,过程一定会辛苦,但能产生一群能共苦同甘的伙伴,这样才能建立无坚不摧的团队

我认识的CEO们,无一例外都对关键岗位的人才招募非常重视。没有一家企业敢说:我们人才够了。越优秀的企业,就越是人才抢渴。大多数的CEO或老板在人才战场上都是只手打天下,毫无胜算,且傲慢不自知。 问自己3个问题:- 距离你最后一次站在第一线做面试,已经是多久的事情了?身为CEO / 老板,你为制定招聘的campaign或计划,你亲自花多少时间在这里?你能用3个词清楚的定义你的公司「人才品牌定位」吗? 在强调价值观的世代里,市场已经严重的趋向人才战略的重要比例,所以如何卖出你的公司,已经成为第一要点,要知道你已经不是在招人,你做的是销售,你做的是买卖,你给他们的是岗位,而他们付出给你的是他们的青春和潜力。 如果今天你还在一罗罗的列出你的企业卖点,请自问你的实质卖点有多少个能吸引到人才纳入你的帐下。因此,一位出色的CEO / 老板该做的事如何打造出卖点来吸引人才,不同的卖点将会为你吸引不同类型的人才,当然所有的无中生有都有背后的逻辑,不是让你没有策略性的乱乱吹。 一种方法是你真的有远大的目标和使命感,放大它们,并且要用它来吸引志气相投的人才与你共舞。另外一种是只是想利用「理想」来拐骗那些理想主义的新鲜年轻人,这方式走得远吗? 坦白说,这是市场上许多的企业无论大小规模会用的策略,但是如果若要走得远并且希望与你一起搭着顺风车,等待机会站在风口上一起飞的话,你必须和他绑定共同利益,更重要得是还必须绑定成为事业共同体。 设计一套有逻辑的【无中生有】卖点 我见过很多企业家总是会要求自己的员工牺牲小我,成就公司,换位思考,如果今天换成自己是员工,你自己愿意为这家公司拼多少、拼多久、拼多深?出色的CEO能让员工从公司辉煌未来中的整个过程获益,他永远不会是一个人在战斗。 如果你的卖点是告诉市场你的企业成长故事,你的在职员工、前任员工、员工们身边的好友都会是你最好最重要的口碑营销,他们的review重要过一切。他们为你代言胜过一切 很多企业会发狠话告诉市场在自己这里工作压力大,把它塑造成吸引敢挑战且高志气的人才的其中一个卖点,坦白说这是一步险局,他们希望透过这样的方式让能力一般者会知难而退,当然,这是双方面公平的对话,一方面双方在互相有条件的谈价,另一方面在暗地里的互相筛选。是否会反车,那就看你开的条件和你所拥有的条件是否匹配。 很多CEO认为,招聘,就是发射一支穿云箭,等着千军万马来相见。 千军万马是来了,但是是你要的人吗?了解人才市场的3.4.3法则,对你如何招兵买马更加能有效的减低招聘成本 30%的人,因种种原因已有「换工作」的想法,这些人主动投简历、找工作,他们之中有优秀人才,但更多的是内部竞争的失败者。只有他们才能看到你的「穿云箭」。 40%的人,对现状很满意,也在一些重要的岗位上,他们不会主动找工作,都是工作来找他们 最后30%是最高级的人才。因为太有价值了,通常被他们现在的雇主用各种奖金、股份、合伙人计划等等牢牢绑在自己企业的重要岗位上。他们的跳槽不叫跳槽,叫「撼动天地」,每撼动一次,都惊天动地。 4大策略都需攻守兼备 主要分成市场招聘、猎头人猎聘、大学招聘、内部推荐招聘。4种方法你都要懂!都要会!都要做! 市场招聘是在市场到处采集好的人才数据,挑最好的把他买走猎头人猎聘是狩猎,把最GENG的找来给你,看你有没有本事吃下大学招聘则是在里面找好苗子,慢慢耕耘,并好好栽培内部推荐招聘是成本最低的。它不但成功率高,人才质量也有保证之外,公司内部所推荐的人通常都会迅速熟悉环境,会省下几个月适应期,快速上手 最后总结,我还是要多嘴一句,高度重视一线员工、非关键岗位员工的招聘。因为,2-3年后,他们就是你核心关键岗位的候选人。企业需要时间去建立的,所有的省略应急的招数必有垢患!

许多老板喜欢设计固定式薪水,很多时候思维开始自想要请人回来做或解决觉得是繁琐事务的工作,一来他觉得这些工作的价值不高,就一份死工作,二来既然有了这样的价值思维,他不需要把钱分给别人,更可以容易掌握和控制企业每个月的“固定开销”。 市场是很直接也很残忍的,你的思维决定你的成就,更决定了你能吸引什么样的人跟随你。既然你设计了是你自己想要的,而不是如何运用市场人才为你创造更高成就,那注定公司最厉害的永远只有你一人,恭喜你成为自己企业的一人之上,竞争市场的万人之下。 一套好的管理系统决定了你的企业能做大做强。如果在你的企业系统里没有和团队利益、利他价值(通俗的说法是“金钱”)绑在一起,你所打造出来的系统是自己做自己爽的一套完美系统。 好的管理系统必须懂得分钱、赚钱、花钱 所有的行业都是一样,除了诈欺公司(但是别忘了他的内部也绝对会有非常棒的分钱、花钱和赚钱系统哦)。企业/团队都是一个需要很多要素组成的系统,人是这些要素里唯一一个主动的关键零件,而其他是被动的。系统管理就是通过设计系统,构思和建立人与人、人与钱、人与东西之间的最佳关系,最终提高管理效率。 不懂得分钱的人,妄想可以得天下。分钱重要吗?重要!只有把企业得利益和伙伴员工们的利益,将心比心的绑在一起,企业的业绩提升、营业额达标、材料的损失率减低、利润提高、人才涌入等才会实现在你的企业版图里 要先学会分钱,才能学会赚钱 策略、流程、目标、方向、定位都已经被多次证明做这些事情是能赚钱的。它必须能被标准化、卖点能被提炼和梳理出来、品质的控管、流程的设计都决定了赚钱的关键。 最后就是懂得花钱。窍门只有一个:让关键资源、关键环节掌握在关键的人手中。该花多少,怎么花,谁决定该不该花常常在许多企业中似乎都是不敢直提得事情,搞得事情暧昧不堪。 得系统+人才:得天下 一套烂的管理系统,会让你和系统里面所有的人需要严重面对贿赂、讨好、攻击、颓废、随意、怨声四起、焦虑等等,腐败盛行,甚至会把道德高尚的人变得腐败。 系统设计得周密(周密不等于啰嗦,也不等于吹毛求疵),负责管理的企业家基本上一天只需要大概20%的时间分配去解决处理这些惯性、长期的结构性工作,例如监督、流程控管、签名、审核等。剩余的80%时间专注在如何培训、沟通、激励 系统设计有问题,花200%的精力也做不到事情,好的系统靠人维系与执行,坏的管理系统可以使好人变坏。好的管理系统可以使坏人变好。

做了营销近20年,看了形形色色的企业,从中小型到Corporate,从Client side模式到Agency模式,从本土企业到海外企业,从国际企业到中国企业,我的经历告诉我,要如何把事业做大做久做深,那我的答案是把你的企业做虚一点。 这个论点在市场是相当争议的。虚虚实实,哪虚哪实,这就要看企业家本身自己的character来决定吧。要成为实力派的企业家一定会告诉我企业打的是实力!想要快速突围而出的企业家一定会告诉我把虚的一直做到实为止一样可以做到。 那什么是“实”?这里多指营业额、利润等。至于“虚”,这里指的是文化、使命、制度、流程、伙伴、企业价值等这些你感受到但看不到的。 价值观的设立,决定了一家企业做事与做人的原则与底线,清楚的表现了这家企业所坚持的价值准则。 愿景是很虚无缥缈的,但是他却能凝聚共同理念的人坚信坚定的在一起打拼奋斗。它更左右了整个企业的趋向和资源分配的策略。 伙伴很重要,产品是死的,人是活的,做企业最重要的还是人,所以企业能不能上位,靠的就是一群人拼命将这些“虚”的概念做到成为实现为止。

管理者要懂得如何化繁为简 很多企业家很喜欢、也很会给下属下订指标,因为这是最容易做的管理,但是!有用吗?很多销售高层所设的标准做法是:找一群销售,给他们订指标,指标的完成%和奖金直接挂钩。但是!有用吗? 作为一个创办人,没有人会比你更熟悉你自己的产品。如果连自己都搞不清楚要把这些东西卖给谁,也不知道怎么卖,我想,你应该要先问问自己当初你干嘛要研发它?开发它?引进它?代理它? 作为企业最顶层的决策人,你更迫切要做的不是急着订指标,而是思考如何定制一个简单明确清晰的销售策略,让每个销售人员都能简单的就能执行销售,更不需要依靠销售大师来帮你卖。 在管理思维里,你自己才是最重要的人才。 你对人才的渴求,很可能是策略的缺失。在我的管理认知里,别人做不好,一定要反问自己,是否管理有问题。 化繁为简的能力,是管理者的能力,更是是组织的能力,而不是下属的能力。化繁为简的能力是如果不是深入了解的人是做不到的,这种能力在市场是被非常期待的,因为永远只有少部分人能做到。在市场你,要找到懂得化繁为简的程序员难吗?懂得化繁为简的流程工程师容易找吗? 那怎样才算是好的化繁为简的管理?拿一个例子:一个老板招了几个工人,对着他们说:来,这是钱,这是图,你们给我想办法20天建好。呃呃。。这合理吗?懂得化繁为简的管理者,最重要的是,要给每个工人下达一个简单的指令 当然无可否认,每个管理者都当然期望自己的员工够聪明,但如果把质量依赖于员工的聪明,就会把公司置于巨大的风险之中。 管理从来就没有「你应该怎样怎样」,更没有「他应该怎样怎样」,只有「我应该怎样怎样」。没有「这些员工不行」,只有自己不行。如果真是员工不行,没有把不行的员工换掉,也是自己不行。 从所有问题里找到自身的原因。管理从来没有「你应该怎样、他应该怎样」,只有「我应该怎样」。你永远无法改变别人,你只能改变自己。通过改变自己的方式,改变别人。

策略的本质是为了在竞争中胜出,选择和你的竞争对手不同的活动,进行一连串不同的活动,创造独特而有价值的定位。竞争的策略在探讨的过程其实是如何创造/提供/解决差异性的问题,换句话说我们刻意选择一套不同的活动,提供独特/独有/特有的价值创造。 当面对市场越来越复杂、越来越多竞争,为了在多变的市场保持优势,甚至超越对手,一套完整的策略是绝对必须设计/拟定出来的。 短视者只懂得模仿对手,成功者会思考如何开辟新局 近年来很多企业为了求取最佳的短期表现,认为定位的概念太过静态,甚至完全丢弃定位,无论时品牌定位、产品定位或策略定位,认为在现今世界的多变与迅速竞争的市场已经是用不上了,因为他们认为竞争对手能迅速模仿任何市场定位,在他们的理念里竞争优势只是暂时的。这样的局面与思维格局最终的演变只会把愈来愈多企业引导到相互毁灭的竞争道路上。 企业能在竞争对手里突破,需要能建立并维持与对手之间的差异化,这是必然的。例如必须提供顾客更高价值,以较低成本提供与竞争者类似的价值等等。 21世纪的快速竞争让许多企业家想尽办法务求最短的时间达到最高的效果,极致的变相杠杆让他们渐渐走向抄袭竞争对手的模式。竞争趋同用错方法只会导致企业加速面对经营生存的困难。当企业还小时我们向行业第一、向标杆学习。但是当你的企业进行标竿学习愈多,彼此活动就变得愈来愈相像,当各家企业模仿彼此在改善品质、生产周期或供应商伙伴关系等方面的做法时,策略会趋于一致,这场竞争没有所谓的赢家。当大家都在做相似的活动时,其中一家想出更好的方法,但是其他对手因为都有基础,所以很快就会把方法学走。这样的模式永远都逃不出恶性循环。 策略成功的关键是敢于取舍 策略定位的关键是取舍,换句话说是什么做,什么不做。取舍就必须有所选择,这是为了保护你的企业免受重新定位的对手或墙头草型竞争来袭。在做定位的取舍时,企业必须作出选择,并刻意限制企业提供的产品或服务。企业在做定位的取舍时,绝对不能像墙头草型的做法,一味的模仿对手 在现今的竞争里,单一独特的定位并不足以确保您的竞争优势可以延续。许多活动之间的策略契合,不仅是竞争优势的关键,也是持续这项优势的根本之道。竞争对手要模仿一套环环相扣的活动,困难度远高于模仿单一的活动,像是销售策略、制作流程、技术或产品特色等等。在全方位的活动系统基础上建立的定位,比建立在单一活动上的定位更持久 管理层要非常清楚如何区别营运效能和策略。两个都很重要。营运效能的重点是推动 + 持续改善,凡是不涉及取舍抉择的地方都要改善。企业就算有很好的策略,如果营运效能不佳企业会是不堪一击的。营运的过程是要采取持续变革、弹性、无怨无悔地付出以追求最好最实务的方案。 相反地​​,策略看重的却是找出独一无二的定位、明确作出取舍,以及加强各项活动的契合度。策略是要持续找出能强化和延伸企业定位的方法,它的过程是被要求规范和可连续性,完全不允许偏离和妥协。但请谨记,合理的策略要不断延续,频繁的修改或更换只会浪费资源 企业结构或品牌定位发生重大变化时,企业可能必须改变策略。这些变化通常会造成新的策略定位出现,而没有过往包袱牵绊的新晋企业,往往更容易找出策略定位。不过,企业选择新定位时,必须要能作出新的取舍抉择,善用新系统来创造持续的优势,而这个新系统是由一套彼此互补的活动组合形成的。 策略的本质在于企业所从事的活动,选择与竞争对手不同的方式来执行活动。否则,策略不过是一句行销口号,禁不起竞争的考验。