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几乎所有的企业家都告诉我他们不愿意做企业品牌最大的因素就是不懂该如何表达品牌故事,因为好像没东西好说,就算有说几次就说完了,所以还是个人品牌好做一些,拍拍照,拿拿奖,上上封面,做做访问,搞搞赞助就好了,个个都是高曝光的好玩意。 品牌故事是公司向顾客表达品牌形象最有效的方法之一。要知道单靠产品或服务的卖点在市场一受到认同和欢迎,就很容易被竞争对手模仿,所以你要思考的是如何让对手较难模仿而打造品牌故事就是你的第一步。 学习如何把说故事成为公司的核心价值,每一个产品都有属于自己的故事,这些是竞争者无法取代的核心,这也正是品牌故事的魅力所在。 相较于国际企业,本地的企业对诉说品牌故事的能力几乎犹如小学程度。要知道,叫你打造品牌故事不是教你捏造骗人的事迹,例如什么失传百年的食谱,对品牌一旦被人指出证实,即使道歉澄清,品牌也已经产生负面。甚至有些企业的品牌故事完全都没传递核心价值,顾客看了就忘,更别提会有所感动 描绘品牌故事的5大重点 这是谁的故事?品牌故事里面要有主角,它可以是创办人的故事、顾客的故事或员工的故事。创办人故事是最多企业喜欢运用的手法也是最容易创造的品牌故事。几乎每个精品都有一段创办人的故事、家族的故事、与众不同的创奇、卓越于常人的领导风格成为品牌故事里面的重要元素 员工是第一线人员,他们都是品牌价值观重要的传递人,如何有效帮助公司建立品牌信赖感,他们非常重要,犹如一个国家的旅游导游给与游客的第一印象几乎决定了一个外国人如何看待一个国家的素质、形象与文化价值等。 说什么内容?品牌故事只是一个手段和工具,最重要的是透过使用它,以合理的形式,传递想带出的体验,传递品牌理念和核心价值。一个有吸引力的品牌故事的特征是要真实性、曲折性、幽默性并且简洁性。尤其是简洁性在现时代更为明显重要,它可以帮助消费者在极短的时间 Target谁请不要告诉我你什么客户都要都有,怎样有效的满足那个客群的需求,在设计品牌故事时就要想清楚了 用什么方法传播这个很直接明了,品牌故事的传播方式,以你的预算为主吧,如果这时候你想跟我说没钱没预算,那你就直接选择做买卖,做生意就好,不要学做什么品牌之类的 品牌效果成功的品牌故事,一定要不断的向你的意向客户传达品牌价值,传递产品功能价值、传递情感价值。功能价值可透过产品的成分、来源、功效等来说故事,情感价值则是一个内心层面的东西,可运用情感来打动客户,连接客户的情感,例如透过品牌故事将品牌和客户的经验、回忆做链接,用情感来打动客户,例如产生幸福、产生温暖、产生贴心等,这些都是会具有相当大的影响力产生冲动决策购买。 总结,你品牌里面的主角,代表着企业的品牌形象和精神,顾客会因为喜欢里面的角色而喜欢这个品牌,促而使他有兴趣购买品牌相关的商品。

近年来因网路模式的快速演变,使得企业为了要在市场更快速更容易的让自己在市场被记住,市场越来越多专家盲目鼓吹中小型企业/品牌的老板站出来做个人品牌。个人品牌固然是一种快的打法,因为现在的企业已经没耐心再和你说那套“品牌是需要时间慢慢建立出来的”理论。在他们的认知里,网路信息泛滥,如何筛选内容来看对很多人都已经是个难题了,何况要发点要以企业品牌打造,对他们来说内容太难做,绝大部分都只做得到硬营销手法等等,种种原因让他们选择决定个人品牌才是最好的方式。 个人品牌固然上得快,处理不妥得话送你去荷兰肯定也更快。更严重的是由于网路模式会让信息散播得更快,致使一旦个人品牌一旦沦陷,还真的万劫不复,市场不会给你机会爬起来/翻身,个人名誉全面倒下。 以中小型企业来说,大部分老板自己现在都做上了自己的企业品牌/产品的代言人,把自己个人的生涯上下和企业品牌捆绑。换句话说,代言人一旦身陷丑闻或负面,公司往往会遭受到财务损失。 多年来我看到许多企业面对负面的风险管理是非常不善于处理。没发表公开声明,也没采取任何性,这是大多数企业的做法。这些行为和态度通常表现不佳,如果和面对突发状况积极因应并处理妥善的公司,不单止能止住血,还往往会占优势。 不要害怕面对负面 很多时候这些事往往是一个良机,要知道如果企业对不良行为做出适当的反应,就能获得市场价值。要知道在网路时代的发达,丑闻的步调已经加速了。但是是否所有丑闻或负面都非得做出反应吗?你可以用4个点作为考量:- 这件事被攻击的代言人真的应该受到指责吗?这件事他本身是受害者或是罪犯丑闻是否和代言人的职业直接相关?例如婚外情之类的是传闻还是经过证实?代言人是否有公开道歉? 沉默是最糟糕的选项 每一件事如何做出反应,多快反应,都直接决定了你的后续的影响。应该为事件受责备的代言人,无论你本身是不是老板、名人、艺人、创办人都好,都务必要快速且诚恳地道歉,无论如何最好要在三天内反应。要知道一个大企业大品牌在筛选一个代言人是多么困难有多么多的点需要考虑考量,更何况中小型企业老板的你决定要为自己的品牌或产品做代言可想象这风险有多高吗? 丑闻爆出该如何反应 网路的爆发使坏消息传播速度更快,虽然人类很健忘但是很容易回头去看某人曾经说过什么并找出有争议的部分。如果评估后属实,Marketer要懂得如何评估多角度多层面的试着评估造成的冲击,这些评估我建议要和你的营销团队、高管、广告商、保险公司、律师等加入参与。当然如果你的公司非常喜欢玩钢索营销或反面营销,以上说其他段落说的你都当作是看秀就好。

好多“企业家”被新冠肺炎打萌了,到现在还在抱着侥幸的心情等疫情过了再“看着办”。如果我告诉你已经经历了那么多个月的疫情,现在还只是危机的刚刚开始,如果我告诉你,这麻烦至少还得延烧1-2年左右,请问你的现金流有能力在零收入或低收入的情况下顶那么久吗? 如果这3个月你都没办法为自己的企业找到营业额/出路,在接下来的三个月或六个月市场将陷入第二轮更大的危机风暴,你有可能反而在到时候更容易做到业绩吗?所以请你不要发梦了,立刻动起来为你的企业做更多的事情,而不是等待,请不要跟着市场与社会一起负面,那是鲁蛇的表现和行为! 今天给大家一个更直白的思考模式让自己更明白各自的企业模式,自己把模式、事情看透了,或许也希望对你有些许帮助,懂得如何走出混乱的思绪。我不会在这篇文章再提方法,我只会跟大家分析做企业的基础思路。 万变不离其宗,企业为了生存,为了更高的利润,通常积极并会无止境的刺激消费。 三个原则促进你的品牌黏度和消费力 为了可以持续性驱动整个事业,我们可以依靠3个原则来促进消费和消费者对你的品牌偏好。 原则一:创新有吸引力的产品和品牌是很有吸睛力的,同时能够吸引顾客的兴趣和购买,所以生产这类型有吸引力的新产品或品牌是非常重要的一环。 原则二:市场营销如何把你的吸引力和创意传达出去、散播出去,这是帮助你接触消费者、激励和促进消费者购买的重要工具。 原则三:信用贷款如何引导你的客户,能够或愿意购买超过自身消费能力甚至更多东西 企业家的消费思维 一个有规划的企业是:让懂得如何让消费成为顾客们的生活方式。为了让企业可以持续运转、生产和工厂可继续运作,聪明的商家将一些消费行为仪式化,如:情人节、圣诞节、母亲节和光棍节等。节日在一定程度上都是为了刺激更多的购买。购买商品不该是企业/品牌唯一的目的,你应该要思考如何让客户快速消费、持续消费、甚至介绍他人消费。这样物品就会以越来越快的速度被消耗或丢弃从而达到产生更多次的消费行为。 广告创造了一个超现实的世界,透过营销手法塑造品牌和产品,让他告诉消费者它能带来幸福。企业必须懂得如何将商品改造成引人注目的品牌,并可以给消费者的生活带来意义。当一个人做出品牌选择同时也传达了一个信号:这个人是谁,他/她看重什么。善用品牌的企业则能将陌生人聚集在一起,分享精心策划/设计的形象和意义。 说再多也没用,动起来操作,不要总是雾里看花,只有往前踏你才会看到分岔路,路都看不到怎么做选择这么简单的道理不会不明白吧?

近年来,为了快速拿下整个市场,马来西亚也开始有很多企业开始迈入补贴战模式了,流血留到够够力也在所不惜,这类型的营销模式在打高速战时往往补贴战一结束就一切又归回平淡,有那种昙花一现的感觉,一切回到原点。 补贴战在中国的5-6年前就已经玩到很疯狂了,这种策略他们其实已经不用了,主要原因不是补不起,而是毫无章法、很土豪的炸市场思维已经有更好的策略可代替了。 在20世纪,企业习惯把客人分类,通常依照消费金额大小来分阶层,消费越多越尊荣。来到现在这个年代,SORRY!!! 如果你还是这样做,你会发现绝大部分的企业都会越做越觉得逼入绝境的感觉,或许是金额平均“大”消费越来越低、市场竞争把份“大”消费群越做越薄,简单来说:这“大”标准已经不太有用,消费金额已经不是唯一指标了。 会推销会帮忙推口碑的「种子户」才是现市场主流。 在全新的互联网营销时代,相比“大消费户”,我更推崇及瞄准的是”种子户“。”种子户“不一定是消费很多的「大客户」,也不一定是常来消费的「忠诚客户」,但绝对是会在生活周遭、社群里,极力推荐你的「大咖」! 这招营销策略最见效于可在短期内创造出高会员数。这策略靠的就是「种子户」的裂变效应,有如直销快速高效攻占市场。 消费者到其他店也能赚钱,客户消费习惯全掌握! 他的商业模式可以是这么做的,首先让A店主动推荐客人加入它的Cash Back,之后这个顾客到其他合作的店消费,A店可以持续收到顾客消费的Rewards back分红带动收入。这种模式完全颠覆了强迫顾客一定要进到自己的店消费,才能赚钱的Logic。 这种模式精准地打到商家的痛点,让顾客不只是赚他一次性的钱,而是商家能主动的创造收入。更准确的说,顾客不管到哪里消费都还是在为你赚钱,重点是,这个模式告诉所有老板,有钱大家一起赚!所以每家店或每个老板都会很愿意介绍消费者成为会员 企业能更有效率地会员管理,更能培养种子户们的品牌情感 在精准营销的时代,透过串联的分红系统,让企业能清楚知道自己的会员去了哪里,它能精确的告诉你消费者行为,可帮助企业本身经营会员及进行精准行销活动时作为参考,只有这样才能真正提升店家的长期竞争力。 总结一下,裂变三部曲:定位出种子用户 》把资源给用户 》培养种子户与品牌的感情链接

最近这一个月,我听到一个说法:疫情后可能会迎来“疯狂的做完监牢后的发泄式消费”。很多人在家憋坏了,一旦MCO限制令解放,他们认为可能会有一轮甚至几轮的疯狂消费,把吃的、买的、玩的全部做完达到心理平衡或发泄。甚至我有听到一些专家说这背后会有无限商机,要准备好尤其如果你是消费领域的行业,准备接受金钱拥抱你的感觉。。。。这东西真的会来吗? 我想说的是:我不认同以上的模式会发生。几个想法 / 原因 : 如果要以所谓的科学根据来说,在这几十年的任何疫情发生,在疫情解除后,顶多是回归正常就很不错了,也不曾出现类似疯狂消费或旅游业绩爆发的情况。如果那么巧遇上那个国家的大日子,本来就是hot season,它也顶多是更快速的帮助消费力回升。 回归一切原点,我更相信的是:最关键的部分还是绝大部分的人民是否有能力活着?如果连生存根基都出了问题,生活都受阻了,还会敢失去理智的发泄式消费吗?或者另外一个角度看,越长期的疫情抗战越伤到根,带来的经济风暴和财务状况都会直接影响消费者的消费信心。 疫情磨的不只是人命,磨的更伤的是人的信心 我们都知道,现代的社会不管是90后、80后或者是00后,基本上大多都是月光族,大家都习惯用完再算、先用未来钱、爽了先再解决。这种每个人现金流断裂的机率是非常高的,如果再加上他们的老板 / 工作受到疫情影响,甚至遭遇危机,除非你真的是一个超“潇洒”的人或不愁吃喝、不愁家的人,不然稍有理智的人我相信都会hold一hold,守一守。 没什么预算的话,疫情之后人民的消费会回归最真实的消费需求,小笔费用又能满足一下内心的小消费相信会快速恢复,花大钱的就免谈了。 而且,以普罗大众的心态,疫情就算刚刚结束,那种心理阴影或害怕担心,那种可能还有被传染的机率的担忧都对小老百姓来说这心里压力是非常大的,没有多少人愿意去为了一时的爽去面对一个这样的心里负担, 因大环境被迫改变的“在家消费模式” 疫情越长,这个习惯越会渐渐被适应而产生出一个全新的消费生态。简单来说,大家会渐渐习惯在家买菜买日常用品,这种习惯在线消费的生活模式将会被接受,因为他们成功的体验到了online模式的便利性、更大的优惠等等,使大家更能接受一个全新的消费惯性。 电商+直播将会是新惯性消费里最大的赢家 我预见,直播将非常火爆,陪伴式购物也在疫情期间成为宣泄压抑情绪最好的方法之一。直播界将进入更专业更多元化的做法。教育+直播、医疗+直播、线下娱乐+直播、生活服务+直播、零售联盟+直播等等都会一一成型。一定程度上,这些新模式将会弥补了商家无法营业带来的损失,这些原本就是线下品牌的企业会挤破头开始争先恐后找办法开线上渠道,这也是疫情期间,可高度快速执行,为数不多的救命招。 是洗牌,更是一个新纪元起跑点 从消费层面来研究,人民还是保持着乐观谨慎的态度,等疫情结束后,去满足自己各类的消费需求,别指望“出牢式消费”会出现。各个行业情况会不一样,例如餐饮业态、休闲娱乐业态,甚至是教育培训业都会有消费反弹情况出现,但是反弹不代表会进入发泄式消费。 总结,个人建议疫情期间,积极的安排和构思如何迎接疫情后消费者踊跃的到店消费,并做好万全准备,尤其是在这段期间有面对员工问题的企业家们,并积极构思,准备推出消费者感兴趣的营销活动,激发新的消费活力,也是人人都期待的。市场不会萎缩,只是你看不看懂市场趋势流向哪里了。很多行业格局、商业模式都将受到冲击迎来改变,看你是否把握得到下一波增长的机会。

我已经对我的身边的企业家做出警告和提醒,全球经济包括马来西亚都会进入经济大萧条时代,一个全新被洗牌后的世界将会降临,你以前所坚持的、所懂的、所以为的都以无法借鉴或适合使用于一个全新的纪元。 在之前的文章我有提过企业如何渡过这刺激的2020年,今天我要谈的角度是如果经济进入萧条,这场长期抗战该如何打? 我给我的身边企业朋友主要围绕着5个策略:全民营销、全力开发新产品(不是新服务,萧条时代要的不是服务,是产品,一切都会尽可能地、快速地去中间化、去中介化)、高执行力、轻资产、企业文化/价值。 策略一:全民营销 市场大部分地中小型企业都依赖老板或销售员,尤其老板,常常本身就是主要依赖的主力销售员,占了整个企业销售额50%-70%。在我认为,老板必须把旧有的”公司不能没有我“的思维摒弃! 全新的时代能生存得好并成为行业中得佼佼者,接下来靠的将会是所有企业上下都是共生体,所有人都必须走向第一线,所有人都是销售员、所有员工亲友都是销售员、甚至全民都是你的销售员。即使在不同的位置/位职,往往许多好的营销点子、创意、想法都有可能改变你的企业。这些事情所有员工都必须做,全体员工必须团结,从创造商机、到出proposal/pitch、到客户下订、到客户收到货为止,所有直接或间接的部门都要直接参与。大家都要抱着我们要一起熬过这一关,一起生存下来,一起冲出重围!做那么多的整个重点目的就是要全体上下主动思考,而不是看老板。。。等老板 = 等死。 越是萧条,越是要所有人明白订单有多难拿!经营企业有多难!让大家亲自下手去体验和明白,一切不是那么的理所当然! 策略二:全力开发新产品 平时在舒适安逸圈的企业家们,你必须要全力开发新技术、新产品,必须动用全公司全体上下的资源和实力,全公司共同积极开发,因为你进入了倒数中的等死如果你不快速找出新的生存模式。没有方向的企业家请认真看回以前你所没时间看你的客户所给你的客户意见、主动拜访客户,在开发新产品新市场时往往会起关键的作用。 之前不敢冒的挑战,这时候的你也得发起并进行这个挑战了。但是必须搞清楚,全力开发新产品/新市场,并不是叫你手忙脚乱的去开发全新的东西,利用自己过去做过的东西去找出全新的需求是完全可能的,例如研发产品技术、开发线上模式等等。 策略三:高执行力 经济再萧条,团队的执行力只能比以往更精准、更快速、更强!不能受大环境的影响而打击士气,平常无法顾及的版块或工作,这时要尽快整理,同时高层要组织统一方向、统一理念的学习活动,这决定你的企业能否在风口来的时候再飞! 当有1半以上的员工等着张嘴巴喂他吃饭而老板又得想办法把企业维持并经营下去,除非你有很厚的现金流、或超高实力的实效派企业。 策略四:轻资产思维 员工的成本无法随便降低,但是,你要必须全新构思全新想过你的企业的结构,化繁为简,要把固定成本压到最低。华人企业家有一个坏习惯,或者正确来说有一个错误的思维,当他们想开始一些新产品/新服务,他们总是喜欢把所有需要的都直接纳入旗下,为了就是要掌控一切以及把利润拉到最高,但是无形间立刻拉高了整个企业的营运成本和风险,在新时代的企业模式,唯有轻资产的企业模式才能更轻易的在这时代生存,现代的生意模式转变太快,并非一定是同行对手才会把你打死,往往你看不到的领域和跨行业的新模式或平台的出现一夜之间让你的企业直接蒸发,死都不懂什么事,重资产的企业只会慢慢的被全方位的包围挤压直到消失。如果能打造轻资产的企业体制,行情回转时,你的利润一定高速成长。 很多人会觉得不太可能,因为平常已经很努力做了。所有员工重新审视、各方面的费用彻底地下压,甚至审视过去地产品做法是否还有更好地制作方式,重新研究改进,坚持全面性改革,从硬件、设备、整合组织、废除软件等都是可以审视的范围。意义上来说,这个时期其实是企业彻底削减成本的最佳时机,更是唯一时机! 我们要的是主动积极地改进经营的对策,如果抱着“经济不好咯,所以亏也是没办法的”思维和心态,即使在正常的经济景气情况,我相信你的企业也是随风摇摆:不稳定! 策略五:营造企业文化/价值 萧条时期,大环境会非常悲观与负面,而直接影响每个人的心情,在处理各种关系上很容易出现误解和摩擦。在困难的局面,所有人的人际关系都会受到考验,所谓患难见实情,是否能共患难?共过患难的团队是最铁的,凝聚力最强、攻击力最大、爆炸力最火,所以企业高层一定要引领好的企业风气,做好协调并努力营造正能量和有愿景有前景的企业氛围。 我一直都鼓吹经营企业最重要的是老板和员工的关系的这种思维。老板爱护保护员工,员工体谅、扶持帮助老板,这绝对是双向的。双方都必须具备这样的思维。相反的,如果是抱着资本家和劳动者的身份去运作一家企业,你感受到两种思维所带出的企业文化和价值观会有多不一样吗? 我见过一些老板,认为平常跟员工打成一片,觉得员工也理解企业,和自己一起拼,但是当遇到风暴时,就要求员工更加努力,要员工做出自我牺牲,他没想到员工最后不止没接受还站出来抵制。看到这种事情,erm。。。我真的好想跟他说:“我肯定你没有正式打过工,你完全不明白作为员工的心里在想什么要什么,你完全没有站在他的角度思考”,这真的完全时员工的错吗?这时候面对的所谓的众叛亲离、公司分裂、企业崩散,常常都把矛头指向员工说他们是叛徒。 个人觉得,企业若有人心混乱的迹象时,企业家就要认真的反思,而不是每次都是下属的问题。如何重新建立关系、信赖、和他们的坦白坦率地交换意见(不要讲了不中意听来个秋后算账)并用心努力多角度思考这问题。患难时才见人心,如何改善、如何吸取教训之后把它做得更好, 总结:一旦行动限制令结束开始可以开工后,企业要最短时间恢复、或者逐步恢复;就算没有条件了,也要应市场创造新条件,把东西调整好,内部沟通安顿好就立刻出招。趁着这段期间做内部总结并反思,有问题要改,有机会要抓,要放弃什么要抓什么,从危机里面找变化,但是不是无方向的乱转乱试。最重要是想办法、找专家,为你的企业再最短的时间数码化、线上化、弱化实体经济模式、强化互联网模式,肯定的说你的企业一定能有更强的生存力。

纵观国际,新冠肺炎、经济大风暴、全球多国大火灾、石油霸权拉锯战,年头才一个季度就已经多项全球性灾难连环爆发。历年来的经济大灾难在我看来都不如这一次的风暴的爆炸力强,以前的灾难主要第一线影响群体主要还是股票界和房产界人群而已,但是这次的规模与影响第一线就直接把世界99%的人直接打趴在地上,直接冲击市场最底层,超庞大的群体效应,超规模的跨国链影响,无人能置身世外。作为企业家,这注定难熬的2020年要怎么过呢? 根据一份本地市场报告,48%的中小型企业现金流只能顶1个月,46%能顶2个月,能顶上6个月的只有3.4%,真正能超过1年的只有2.6% 也就是说,超过90%企业的现金流都是不合格的! 就算你的公司有非常好的品牌、很棒的团队、很有优势的产品、很强的市场竞争力、非常前景的公司,但只要现金流断裂,SORRY的说一句,你的梦想就真的只会在梦中出现了! 实际上,现在连上市公司也遇到了前所未有的现金流压力,甚至有非常多的外国知名新闻媒体报道许多的上市公司都把现金流压到最低,把所有其他原本的资金都调到自己手上或都压到股票上了,甚至爆出许多在本次疫情里他们的现金流都少于原该拥有的3%,因此在完全封国封城的情况,完全不能经营之下只能顶1-3个月,到处要求各自政府为他们的解决他们留下了的大漏洞。 上市公司或许还可以从资本市场融资渡过这一关,但是,这些中小型普通企业该怎么办? 银行贷款,把企业和自己的现金流拉到最高点 困难在你眼前了,如何表演,企业家各显神通,但是最实际的做法我个人觉得是要尽快去申请银行贷款补充你的流动资金,不要被传统的思维绑死,去向专业的人为你和你的企业规划你的财务,重新布局你的资金。只有有足够的资金,你的心才会安定下来,只要手上有足够的钱,你才能也才敢去实现你想做和想投资的事。 缩减企业大部分的开销和囤货成本。 很多企业其实是很有实力生存的,但是把所有资金都压完在囤货,你必须想办法把手上的囤货尽快变现,并同时把公司内部的开销压到最低先。在所有办法都用完了之后,没办法中的办法,最后才是人事成本,”很多公司都采取了裁员降薪措施,停工期只发基本工资或全年不再调薪,不接受的可以辞职等等。 公司股东注资 现实中,很多公司账面上有的资金都不多,但企业在经营过程中是赚过钱的。说白了,向股东借款或和他们谈追加投资,帮助企业度过难关。 在极端情况下,想办法依靠现金流让你的生意能够维持6个月以上!有了以上之后,这时的企业要做的是突破局限,而不是等死,更不应该大量减低你的营销预算,减低是最愚蠢的做法,更代表着你自己也迷茫了,你不敢花钱是因为你没有方向花了。 第二步你可以做的是考虑帮助上下游生存。例如给对方一些人情与空间生存。如果你的上下游都出事了,对你来说绝对会是另一场灾难,你们直接都是利益共同体,否则很可能你的优势不再,秉着做长久生意的思维,理应彼此照应共度难关。 如果这步你也过得了,我建议你再多做一步,就是强化你的企业价值观。一旦企业遇到经营危机,尤其面临生死存亡,价值观的作用就会显现出来。缺少价值观的企业在面对困难时通常很快就会一盘散沙,老板、员工、股东之间的对追求自身的利益诉求会导致公司裂崩分离。所以你的企业必须加强文化价值观的建设。只有这样,才能将员工团结起来,才能形成强大的凝聚力和战斗力。简单来说就是把老板的思想、观念和认知灌给员工,全体公司上下用老板的价值取向统一全公司的思想。 当然!如果老板的思维如果是错的话,那只能说老板的思维高度,注定决定了企业在应对危机的过程中会被淘汰。这身为老板自己需要反省的地方,而不是成为借口拒绝打造企业价值观的理由。

在进入正题之前,先必须理清发展平台的最基本的理念是什么?当商品卖出的量越多或使用次数越多,商品价值自然就会跟着提高。 要打造平台不需要也不能一开始就追求每次交易都要获利,甚至要有亏钱也没关系的思维。所有平台搭建的成本会由所有使用者平均分,越多人使用,使用者成本就会大幅下滑。所以平台的商业模式追求的是未来利益,而非短期获利。当去到一个程度,市场有一定的程度依赖这个平台时,你将开始有条件改变定价的规则。 商品卖出的数量或使用的次数是平台模式营运的重点,因此,越快能先抢占市场的平台,并赶紧创造正面正向的封闭循环 ,将使你成为那行业的先行者,占尽先机。这也是为什么你会看到很多平台为了成为先行者,常用补贴烧钱抢占市场的积极战术,背后期待的是未来庞大的利益。 如何判断产业是不是赢者通吃市场 所以说,平台模式决胜点是赢者通吃,独占市场。当其中一边使用者增加,是否会提高另一边使用者的价值,例如平台上卖家越多,对买家来说选择更多了。如果双边或多边效应是正面的,才有可能成功搭建起最基本的平台架构。 当其中一边使用者增加,对同边其他使用者来说是好事吗,例如:平台上同商品卖家越来越多,对卖家来说是竞争大幅提高。这将容易使平台模式进入死穴!这种不平衡的效应出现只会出现负面扣分,但是这是鸡和蛋的问题,需求追不上,因此,很多平台模式会置入Review and Rating系统(评分与评价系统),让同边使用者彼此间稍微互利,而不会直接进入价格战。 最后就是使用者转换去使用你的平台的转换成本会高吗?时间成本容易量化,但是”不安定“的心理成本是使用者可描述但很难量化的,例如改变使用者的日常习惯,这种的体验成本是无法估计的。 平台模式如何颠覆传统产业的架构 传统产业架构通常都是线性思维,由上游一直链到下游成为一条完整的线性产业链。任何一家传统企业都会害怕自己的上下游跨出把自己的那一块也做了,出现非常尴尬的“你的利润就是我的成本”,优势不再,等着byebye。 平台思维强调的是透明与合作,彼此自由搭配与分享资讯,且共享资讯还能降低资源浪费,一切建立在信任的基础上,没有信任这一个营运重点,平台一定营运不下。 企业透过线性思维整合上下游提高生产与品质可控性,平台思维则是透过拉拢更多多元角色参与达到跨界延伸并建立自我生态圈,把重点放在连结与分享,其营收主要来源通常是收取服务费,平台模式去除中间人、去除中心角色,让每个单位参与并共同承担风险。 组织思维与风格不一 传统思维我们会想透过经营把获利最大化,但是平台思维的人他们更趋向共赢共好摆在第一。传统模式非常担心自己的上下游曝光,更会想尽办法不让上下游对接,但是平台模式反操作,他们鼓吹鼓励多元合作多元参与传统行业考虑的是如何独善其身,平台重视的是如何共赢共享传统企业终极武器是技术与产品,平台企业终极武器是它的平台运作机制 唯有使用者受益/成功,才轮到我成功 平台操盘手最重要的工作是如何帮助平台上每位角色先成功,这样平台才能成功。而平台必须一直创造各方角色不得不使用的功能,并服务好每一位使用者,这行业天下才有可能属于你!

很多企业在没有全年营销战略规划下,常会透过模仿别人成功营销手法去宣传自己的企业品牌或个人品牌。模仿了壳却没深入认识它的核心技巧,甚至连0到1的过程都不加理会。 累计品牌的价值与知名度是一场长远的战争,但是倒下却是一瞬之间。在许多的商业领域,其实有非常多向一些品牌做营销,却越学越糟的案例。你学习某某品牌的核心品牌理念,却给消费者一种不知所云的困惑;你学习某某品牌的感性营销的策略,却让消费者只记住了故事却忽略了品牌。学得不到位,轻微一些得损失营销预算,严重的让企业遭受灭顶的是有够多的。 往往看到的只是表面,但你不知道有些企业经历了几十年的品牌,有的学习人家店面门面搞创意,但并不知道它的设计和品牌理念是完整重合的。 品牌的成功,往往是多元结合,多重相互串联的结果。许多的培训导师非常喜欢用可口可乐做模仿模范案例,例如"Share the happiness"、“Taste the feeling”等等知名营销战略。很多消费者都未必能明白到底它想表达什么,但是还是疯狂追风。这时若你的品牌如果一味的抄袭,你觉得你的胜算有几成?对方玩的已经不是产品了,他们有着长远的战略,完整的全年营销方案,透过专业的市场沟通多元方案等等,才确定品牌的核心理念对市场的精准发送。最关键的是,对方对此进行长期投入。但是中小品牌缺乏这种能力和韧力 任何品牌都是从产品阶段再到品牌阶段,因此小品牌的营销必须以产品为核心,高度提炼产品的卖点。产品定位必然伴随着消费者定位。否则,不但会导致浪费营销费用,也会让目标消费群体对你的产品毫无感觉。一句话说完,你要做的是打造出小品牌的“基础联想”。 商业是有规律要遵循的 基础联想简单的说,就是帮助用户建立起认知的必要信息。例如提起McD你就会想起burger,提起淘宝你就会知道他是online购物平台。基础联想就是告诉用户“我是谁,我卖什么产品!” 在有了“基础联想”之后便开始打造产品的差异化,建立“附加联想”。当你看到它的广告,你会想到它的slogan,有些品牌使用感性作为出发点,有的散发理想信息等等,为的就是要戳中痛点,激发起消费者的欲望。 最后要做的是建立"基础信任"。现今年代已经不是自己说自己爽的时代了,卖花赞花香的世界已经过很久了。所谓“基础信任”,就是除非有证据证明你说的是假话,否则是默认为你都是对的。你需要给消费者一个购买的理由。 在营销的方式上,在这个年代上我还是常能看到一些人还用着传统的”造神“营销模式来打造品牌,我想偷偷的跟你说声:现在的市场要的不是高高在上的,更不要与消费者刻意疏远的品牌。打造品牌就是为了可以和消费者更好的沟通,你该做的是想尽办法能够与消费者成为朋友,哪怕仅仅是为了建立“基础信任”的关系。

管理者要懂得如何化繁为简 很多企业家很喜欢、也很会给下属下订指标,因为这是最容易做的管理,但是!有用吗?很多销售高层所设的标准做法是:找一群销售,给他们订指标,指标的完成%和奖金直接挂钩。但是!有用吗? 作为一个创办人,没有人会比你更熟悉你自己的产品。如果连自己都搞不清楚要把这些东西卖给谁,也不知道怎么卖,我想,你应该要先问问自己当初你干嘛要研发它?开发它?引进它?代理它? 作为企业最顶层的决策人,你更迫切要做的不是急着订指标,而是思考如何定制一个简单明确清晰的销售策略,让每个销售人员都能简单的就能执行销售,更不需要依靠销售大师来帮你卖。 在管理思维里,你自己才是最重要的人才。 你对人才的渴求,很可能是策略的缺失。在我的管理认知里,别人做不好,一定要反问自己,是否管理有问题。 化繁为简的能力,是管理者的能力,更是是组织的能力,而不是下属的能力。化繁为简的能力是如果不是深入了解的人是做不到的,这种能力在市场是被非常期待的,因为永远只有少部分人能做到。在市场你,要找到懂得化繁为简的程序员难吗?懂得化繁为简的流程工程师容易找吗? 那怎样才算是好的化繁为简的管理?拿一个例子:一个老板招了几个工人,对着他们说:来,这是钱,这是图,你们给我想办法20天建好。呃呃。。这合理吗?懂得化繁为简的管理者,最重要的是,要给每个工人下达一个简单的指令 当然无可否认,每个管理者都当然期望自己的员工够聪明,但如果把质量依赖于员工的聪明,就会把公司置于巨大的风险之中。 管理从来就没有「你应该怎样怎样」,更没有「他应该怎样怎样」,只有「我应该怎样怎样」。没有「这些员工不行」,只有自己不行。如果真是员工不行,没有把不行的员工换掉,也是自己不行。 从所有问题里找到自身的原因。管理从来没有「你应该怎样、他应该怎样」,只有「我应该怎样」。你永远无法改变别人,你只能改变自己。通过改变自己的方式,改变别人。